总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核;每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。这些指标就是员工考核的要素和依据。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。
有些企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。面对实施考核后，家族成员集体抵制如何办呢。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。人情分导致的绩效考核管理模式“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。
