一种是考核前修订。大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。我们也常听做人力资源的人士讲，企业最难的就是绩效考核管理模式，很多情况下，老板不满意，员工也有意见。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。周边绩效体现对相关部门服务的结果。第要素调查，确定指标。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的..
所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。各部门(含营业部及证券管理总部，下同)总经理由公司领导进行考核。员工考核标准、考核形式由单位(部门)自行制定，报质量管理办公室审定。填写《国盛证券员工考核评定总结表》(附件十一)。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。话务考核指标话务量指标=(电话呼出(呼入)个数-处理客户投诉个数) /单位话务指标 * 100%其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。
评审团来听员工的申诉。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。(四) 持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。
