无论是企业领导还是中层管理者，管理下属都是其管理活动的“重中之重”，也可以看作是“以人为本”的另类解释。
毫无疑问，管理人是一门科学;学习必须有本质。学得最好的东西，可以事半功倍，符合2/8管理法则。在我看来，绩效管理是管理员工或下属的捷径。
不要让绩效管理这个词吓到人。
绩效管理是个流行词。打开搜狐网站，在搜索栏输入“绩效管理”网站。搜索结果显示，0.004秒内发现56900条，从理论研究文章和实际操作介绍到提供咨询协助的机构。人们可以想象对绩效管理的重视程度。
绩效管理这个词也比较新，在今天的汉语词典里找不到，所以一定是博来的产物。绩效管理是人力资源管理的一部分，有学者称之为“人力资源管理的核心职能之一”。虽然这个词看起来有点洋气，但其实我觉得无非就是“穿洋装”。清华大学的张德教授在《人力资源开发与管理》一书中说，我们中华民族的祖先早在人类社会出现人力资源管理的词汇之前，在宗法社会后期就已经开始这样做了:“三年考绩，三次考试辉煌”(书。顺电”)。当然，这里的“绩效考核”指的是绩效考核;绩效考核，又称绩效评估或绩效评价，是绩效管理的重要组成部分。
现在的企业管理者每天都在做绩效管理，但是很多人还没有上升到理论层面去理解和总结。在企业中，我们一般是这样管理下属员工的:第一步是让员工根据工作职责，知道自己要做什么，要满足什么要求;第二步是关注员工的执行情况，根据环境的变化修改计划，提出新的要求，为员工提供指导和帮助;第三步是对员工进行一段时间或特定任务的评估，并就评估结果与员工沟通，提出改进要求和新目标;第四步，根据员工一段时间的工作表现，决定薪酬，岗位变动，并给予进一步的培训和提升。
这种管理流程其实就是人力资源管理专家设计的绩效管理的全过程。
从理论角度谈绩效管理。
我们每天都在谈论表演。什么是性能?一般来说，绩效是指被评价的工作行为、方法和结果，也就是说，绩效包括工作行为、工作行为的方法和结果。
绩效可以分为员工绩效和组织绩效。绩效的基础在于员工，绩效管理的重点也在于员工绩效管理。员工绩效是指员工在一定时期内的工作成果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指在一定时期内完成的组织任务的数量、质量、效率和盈利能力。
绩效管理是一种正式的管理活动，它通过企业战略的制定、目标的分解和绩效评价，将绩效成果应用于企业的日常管理活动中，从而激励员工不断提高绩效，最终实现组织战略和目标任务。
绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被视为一个循环。这个周期的周期通常分为四个阶段，即绩效规划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节，发生在新的绩效周期开始时。制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。在绩效规划阶段，管理者和员工需要就员工绩效的预期达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础。绩效管理是一项由工作执行者和管理者共同参与的协作活动。
绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程。制定绩效计划后，员工开始按照计划工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和引导，及时解决发现的问题，调整绩效计划。在整个绩效期间，经理需要不断地对员工进行指导和反馈。
对于大多数组织来说，绩效管理的首要任务是绩效评估。在绩效期结束时，主管根据预先制定的计划评估员工绩效目标的完成情况。绩效评估以双方在绩效期开始时商定的关键绩效指标为基础。同时，在绩效辅导过程中，收集到的能够说明被考核人绩效的数据和事实，可以作为判断该员工是否符合关键绩效考核指标要求的事实依据。
绩效反馈是绩效管理周期的结束，也是新的绩效管理周期的前奏。完成绩效评估后，主管还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望、自己的绩效、需要改进的方面;而且，下属也可以提出自己在实现绩效目标上的困难，向上级寻求指导或帮助。员工和主管就绩效评估结果和改进点达成共识后，主管和员工需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评估周期。
经过以上四个环节，一个周期的绩效管理就完成了。这个周期获得的绩效评估结果有多种用途:制定有针对性的员工发展计划和培训计划;决定员工的报酬和工资调整;决定相应的人事变动等。
不要让自己和下属过得太辛苦。
抛开突发事件的应急处理因素，各级主管之所以太累，要么是工作不听使唤，要么是把不该管的事情管好了:把下属管得太多，太小心，甚至逾越。员工觉得太累了，除了竞争压力，主要原因是不知所措或不知所措。
为了让各级主管在工作中“超脱”，让下属员工在工作中“聪明”，绩效管理或许能有所帮助。
作为主管，要学会用绩效管理来管理下属，把握好绩效管理的四个环节。其中，高效管理的重点是与员工商定绩效计划，明确员工应该做什么(绩效指标)、做到什么程度(绩效数量标准)或如何做(绩效行为标准);除非员工偏离绩效计划或在执行计划中请求主管帮助，否则不要干预。有人形象地说，如果主管的思路是1+4=5，下属的思路是2+3=5，那么就要采用2+3的方案，因为员工执行起来更方便，主管也不会费心。在一个绩效周期内，主管可以根据双方商定的绩效计划，对员工进行绩效考核、绩效反馈和奖惩。
作为下属，你要主动与主管沟通，明确绩效计划和考核标准，即组织和主管的期望;只要不偏离目标，就可以用自己喜欢的方式处理工作，一定要乐在其中。
在崇尚自我管理，追求个性的时代，各级主管要让下属有自己的个人空间，让风筝自由飞舞;绩效计划或目标是各级主管手中的线。握紧，感激下属，必要时拖(提醒)他们。张驰很好地自由管理员工。
