让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。谈绩效管理，不能不谈绩效 什么是绩效? 绩效是企业的利润、社会地位、股东价值最大化、企业文化、员工满意度、人力资源、资金流、物流、信息流、KPI、BSC等，这些五花八门的答案都是我在培训的时候学员们给我。因此，HR在实施绩效管理的过程中，要充分理解战略并尊重人性，客观看待企业与员工的利益诉求，发挥人力资源管理者最重要的专业性，以及沟通协调能力，在企业与员工之间搭建良性互动的桥梁，这是推行及完善绩效管理体系的不二途径。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。问题绩效结果只是用来算算工资与奖金。对生产类岗位，实行计件工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。对销售类岗位，实行提成工资制。一类是一般奋斗者。社会认可的核心理念就是绩效管理民主化。但事实并非如此。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。如何评价正负激励这个度呢。为什么很多企业的绩效考核流于形式。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。其实从我个人的角度来讲，首先，我不建议将考勤纳为考核指标，因为它对企业组织绩效无直接影响，或是没有明确的驱动作。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。第二点，分层分类考核应如何进行 根据上面分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。如今的变化速度足以证明，合作文化是组织竞争的必备要素。善用对比。
绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的。
当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值元大于其绩效工资基准总额为元。陷阱四：延迟。
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