大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。
在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。第绩效特征分析。由于中小企业往往产品相对单又主要采用以个人为主的销售方式，市场抗风险能力相对比较差。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。则考核办法要具有明显的销售导向。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。绩效管理体系的实施准备情况为绩效发展计划会议制定时间表，明确发展绩效发展计划以及参与成员的事前准备工作。
为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）。评审团来听员工的申诉。第要素调查，确定指标。一种是考核前修订。
应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。周边绩效体现对相关部门服务的结果。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。
