KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标(利润指标、成本指标等)权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业主强而有力的支持和赞同。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套指标好建，数据难寻。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。因为人这个可变因素，所以企业领导需要对其在合同上承诺的岗位工作进行管理控制，以监督其做好原应该做好的事务。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：(一)确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。绩效考核最原始的意义就是确保单位生产时间内的生产量，也就是生产效率。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。个人认为，绩效考核的意义最主要还是要由工作的个体对所负责的任务环节，要保证好时间节点下的工作效能。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。这些指标就是员工考核的要素和依据。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。企业主本人对绩效考核认识不够的情况下，我们作为人力资源管理者要主动做说服工作，如果做了大量说服工作后，企业主支持意愿不强，我建议那有必要开展绩效考核也不开展。部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。
企业实施绩效考核管理体系之后，所得到的相关考核结果并不能够为中小企业的工作人员带来福利，而是被考察人员用于别的地方，导致员工的辛苦劳作无法换的应得的报酬，造成员工的工作兴趣下降，无法为中小企业经济的快速发展贡献出自己的一份力量。五． 企业内部中高层人员实施企业主直接考核法在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成为了人力资源管理者的极大挑战。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好。
所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。
