一种是考核前修订。制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。绩效考核指标必须从流程中去把握。 约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。 竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效考核方案中要明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。按标准的属性可以分为主观标准和客观标准。 其实管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 人力资源之绩效考核应该做什么 一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份“职务说明书”，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。所谓完整性就是各种标准相互补充，扬长避短，构成一个完整的整体。 完成月工作计划(包括例会研究决定事项和总经理交办工作) ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。
每迟交1天扣1分。因为拒收订单，而造成的物流费用和客户流失造成的损失，孰重孰轻呢? 【总结】绩效考核，并不是一考了之，而是一个极其复杂的系统。全月统计每超过1%扣1分，降低1%奖1分。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 经验法 很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了??对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。这位朋友就跟配送员说了当时的情况。这位朋友直接取消了订单。每有1项没能按时完成扣5分(属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分)，工作质量不高酌情扣1-5分。 考评时，走访员工，根据员工意见酌情扣0-5分。每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分五档(1122扣分;若没有造成损失只扣2分。 凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。 导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。绩效考核标准制定科学与否，对考核结果的关系很大，因此要求考核标准体系具有完整性、协调性和比例性。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作??为这些上司们设定考核标准设定目标。
⑶安全生产 每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。 人力资源之绩效考核用描述性语言进行界定 比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。
