其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。笔者的观点很简单，员工但凡有点本事，都不会把绩效考核当回事。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。图表 绩效管理向共同责任转变 ·期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺。我们还要学会区分辅导对话与绩效复核。第四个环节，绩效反馈。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。
企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。医生首先会根据身体的症状，初步确定是我们身体哪个系统出问题了?呼吸系统、内分泌系统还是消化系统?假设确定了是内科出了问题，内科医生再根据你的病因来确定是肝脏还是肺部的问题?然后会让我们做一个胸透还是做个磁共振，确定是哪个器官出了什么问题。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。制定、披露未来eva的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。当然了，后员工也不是完全排斥管理，若是具备些前提条件，大家也是乐于在公司里好好干下去的，诸如： 工作环境 办公室档次，现场环境，保洁水平（可千万别指望后来轮流值日做清洁了）。绩效考核这个玩意，说白了不就是扣钱嘛，对他们的实际约束力恐怕有限。看到无数的帖子都是在求行政部门的KPI，求总裁办的KPI，求研发的考核方法，觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念，聊聊关于绩效管理的原理。重视结果。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制将是不错的选择。为什么现在越来越多的企业提倡大平台、小集体，让员工当家作主。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。
绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。
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