因此另外两种绩效考核必不可少。缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。确定合理的考核周期。个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。开发员工潜能。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。选择合适的考核指标。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。有些企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。KPI提取、分解、筛选与赋权方法 KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。绩效考核管理模式指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。对于家族式企业来说，不仅薪酬设计很不容易，绩效考核实施起来就显得更加难了。第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。(五)对绩效考评结果进行有效应用实施报酬计划。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。
