流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。 缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬管理分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 考核内容：素质、上进心工作能力心态、态度绩效(对酒店作出贡献) 员工考核明细表 卫生时间要求(上午10:40结束、10:50检查)(下午17:10结束、17:20检查) 卫生整洁考核(各部位整洁干净) 第一次提出警告 个人卫生不干净(洗员工衣服) 包厢卫生不干净(打扫侧所1天) 上下班时间考核(上午9：30上班、中午14：00下班、下午16：00上班、晚上根据情 况定;值班太迟第二天迟半小时上班;不包括酒席) 上班时间迟到10分钟以内扣5元 上班时间迟到10分钟以后按旷工半天处理 员工岗位要求素质方面考核 走时不与客人抢行、不勾肩搭背、走姿不正确站姿不正确一次扣1分 恶意损坏酒店财产一次扣50分以上 无意损坏酒店财物一次按进价赔偿 携带酒店物品发现一次扣100分 接帮结派、投机取巧、谋取非分利益个人扣10分酒店扣20分 奖：无迟到、早退、旷工对岗位要求包括卫生服务要求无违犯者奖30元、全勤奖20元、完成分配工作任务优秀员工奖50元。 比如，对于销售人员，在企业高速发展之时，企业的业务量以及销售额迅速增长，此时，企业需要以缩短绩效考核周期来调动员工的积极性和工作动力，为员工赢取相应的价值回报。很多企业都把绩效管理这个任务交给人力资源部来负责。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。 销售人员收入实行年薪制。 项目销售费用的控制。 案例： X公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的企业管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，每个部门制定相对适合自己的绩效考核方式，导致人力资源部工作量很大。 奖惩 上级奖励与处罚 凡是本职工作受到成都市委、市政府通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体3000元;凡是本职工作受到崇州市委、市政府奖励的，奖励承办办公室集体2000元;凡是本职工作受到成都市级部门通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体1000元;凡是本职工作受到崇州市部门通报表扬的，荣获集体表彰的，奖励承办办公室集体200元。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础。凡是本职工作受到成都市委、市政府以及成都市级部门通报批评的，直接责任人处罚400元，分管领导处罚800元;凡是本职工作受到崇州市委、市政府通报批评的，直接责任人处罚200元，分管领导处罚400元;凡是本职工作受到崇州市部门通报批评的，直接责任人处罚100元，分管领导处罚200元。 事实上，从制度本身排查原因，从考核周期、考核指标、考核结果核算方法、核结果反馈流程、考核结果申诉流程等环节个个击破，而这些都不是最为关键的，最关键的是康良性的企业文化是人力资源管理工作得以发挥作用的基础，企业文化建设和人力资源管理可谓是殊途同归。其他机关制度的考核结果一并纳入年终目标考核。 成绩和效果误导，追成绩目标分散 中国有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。 除此之外，在企业发展的不同阶段，对于不同工作性质的员工，绩效考核的标准也应该因地制宜。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。 明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。 南风集团的员工责任分割制度 山西南风化工集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度。对在市上开会所带回的文件资料应及时交党政办登记，如发生遗失，则扣其责任人200元;各办公室报表凡是每迟报一次，月补贴中扣发20元;漏报一次月补贴中扣发50元;出现重大失误追究责任，月补贴中扣发200元;加强依法行政和规范化服务性政府建设力度，凡出现一例违规违纪行政行为的，月补贴中扣发100元每次。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。这恐怕是留给人力资源部门最大的一个难题。 制订流程责任考核办法按流程执行，就必须按流程考核。 南风集团的员工责任分割制度 山西南风化工集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度。 前厅纪律会：每周一次通报一下考勤考核情况及前厅纪律。这个改变并非要求企业破坏其原有的考核标准，而是以一种新的方式促使绩效考核更加的合理化。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。企业中，高层决策人员、中层管理人员、各部门直接负责人在绩效管理的整个执行过程中都起着至关重要的作用。而中层领导则需要配合人力资源部门制定出具体的考核办法，并具体实施和反馈考核信息。 设备会议：每周一次对酒店设备如灯等设备的使用、维护、简修。
对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员。
三九集团的非升即走制度 据了解，三九集团明确规定有不同管理职务的任职期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。
