(五)对绩效考评结果进行有效应用实施报酬计划。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。企业应建立健全绩效管理责任体系。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?p技能和能力?p工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。确定合理的考核周期。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。回答：找到衡量的标准。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。开发员工潜能。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。选择合适的考核指标。
绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要管理手段。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
