误区：设置过高的绩效考核指标 设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。逐一修改所有中层主管月度计划。” 一忌面无表情。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”。” 为什么要明知故问。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。阿里巴巴一共名员工，需要多少人进行绩效管理。这与出发点错了紧密相关。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。为什么对绩效考核不满如此之多。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。善于给压力 我经常听到很多管理者说如果员工自己的主动性和学习愿望不强，那么我又有什么办法要他学呢。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循/法则：%的时间留给员工，%的时间留给自己，而自己在这%的时间内，又%的时间在发问，%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。要放手，更要督导 很多管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转。所以，典范的作用就是以自身来影响员工，让员工看到一个正在往前奋斗的榜样，这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。责任主体不清晰，不知道谁负责、谁配合、谁协作。项目专家要制订跟踪计划，轮流到各单位向基层员工了解绩效指标完成情况，指导绩效分析。车间内的经理、主管、领班等职责重叠。其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。” 我回答：“不会。
嘉鸿公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。企业不论是否聘请项目专家进行顾问服务，各级主管都必须自主做好“月末订计划月初做总结”工作，不断提高自己的计划能力、总结能力以及指导下属的能力，不断提高下属员工的工作绩效、提升单位绩效，进而提升企业绩效。
二忌不耐烦的动作。用数字说话，以数字作为指标和考核。仔细倾听，让下属说完，您再发言。北京云中旗信息技术有限公司总经理王军宏 你的绩效管理有效吗。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线（不得少于xxx，不得超过xxx），只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。
当然不是，如果依然需要绩效考核，那该如何做好初创企业的绩效考核呢。绩效管理不是评优游戏，也不是抓坏蛋游戏。
陷阱四：延迟。中国还有官大一级压死人之说，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，怎么避免腐败。
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