但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。当然了，后员工也不是完全排斥管理，若是具备些前提条件，大家也是乐于在公司里好好干下去的，诸如： 工作环境 办公室档次，现场环境，保洁水平（可千万别指望后来轮流值日做清洁了）。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者 绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。
企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为： 部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 部门月度可分配绩效工资总额确定后，然后再根据员工考核情况在部门内进行第三次分配，其计算公式为： 某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数） 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的范畴，如未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如：研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源部负责人员的招聘和培训等。
·进行绩效复核的能力。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。图表 绩效管理向共同责任转变 ·期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。但事实并非如此。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。如今，人力资源高管若想获取此类信息，往往要依靠评估测试，同时参考管理者的意见和员工的工作成果。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。
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