网友的困惑：
我与公司签订的劳动合同中，对于薪资的规定是：70%是基本工资，30%是绩效工资。基本工资是每月发的，绩效工资按季度发放。这样将工资分为两部分，是否合法？
公司是按基本工资缴纳社保、医保等，是否符合劳动法？
劳动合同中规定的绩效工资，公司是否可以借口绩效的原因或绩效考核期未到扣发？
我于9月份提出了辞职，结果公司以10月份才发放绩效工资为由，称我在未到考核期时就提出辞职，从而不发放我7、8、9月份的第三季度绩效工资，这样合法吗？我还有没有希望讨回绩效工资？
[ 特约劳动法顾问答复：]
《劳动合同法》第十七条规定：“劳动合同应当具备以下条款：……（六）劳动报酬；……”这决定了劳动报酬是双方约定的重要内容。
劳动报酬形式多样，用人单位在生产过程中支付给劳动者的全部报酬包括三部分：一是货币工资，用人单位以货币形式直接支付给劳动者的各种工资、奖金、津贴、补贴等；二是实物报酬，即用人单位以免费或低于成本价提供给劳动者的各种物品和服务等；三是社会保险，指用人单位为劳动者直接向政府和保险部门支付的失业、养老、人身、医疗、家庭财产等保险金。因此，国家并不规定劳动报酬的具体细节，双方可以自由约定。
当然，自由约定也有底线，那就是最低工资标准。最低工资标准是当地政府确定的一条工资线，任何提供了正常劳动的劳动者，工资不得低于这条底线。如果违反了这条底线，用人单位将承担相应的法律责任。
所以，你们公司合同中将薪资分为70%的基本工资和30%的绩效工资本身并不违法。而是看你每月正常提供劳动后拿到的工资是否低于最低工资标准。如果低于，则公司违法，反之，不违法。
关于社会保险，缴纳基数按照各地规定大致为员工的平均月收入。员工入职的第一年，一般以首个全月收入为依据缴纳。此时你还没有绩效工资，因此不将其计算入内是合法的。但是次年调整基数起，应该以上年度的平均收入来计算，此时绩效应当据实计算入内。如果公司这时还没有将绩效工资计算入内，就违法了。当然这里阿克提醒，各省社保缴纳原则差异大，部分省份按月调整基数，就不能按上述原则来判断。
关于绩效工资如何发放，用工双方应该有明确的规则，包括什么样的绩效获得什么样的绩效工资，绩效如何计算，离职该如何计算绩效等。如果公司的做法符合双方的约定或制度规定，公司就是合法的，如果不符合，公司就不合法。
有人说，考核是双刃剑，做好了会让魔鬼变成天使，做不好则会让天使变成魔鬼。
我觉得，利益驱动，着眼于人的利己心，本质上，就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上，可以让魔鬼变成天使；只有两者结合，形成双驱动，才是平衡的，发展的，有效的！
天使和魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态做业绩，用天使的心态去待人处事。
很多企业做的绩效考核，大多不成功，我归纳一下，主要有几个原因：
以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核，没有目标管理，没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。
认为绩效考核，一考就灵，诸如员工的执行力问题，工作积极性问题，办事效率问题都能通过它得到解决。
其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略，模式，组织，人员匹配，制度，流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理
很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。
使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工目标实现上的偏失，以便及时对员工给予必要的支持，帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。
考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一个管理工作。
3、设计过分复杂的考核体系
很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要超过3个，对管理者考核指标不要超过5个。
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格，权重计算等。
5、激励个人主义
本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期，不重长期
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如为了一次成交欺骗客户。
这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考业务，不考支持
调查显示，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。
8、对考核的可能结果不做测算
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大，这一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9、平均主义与老好人思想
绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。
但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。
10、考核频率太高或太低
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月或季)，支持人员的考核频率应该较低(季度或半年)。
