绩效管理作为企业管理和人力资源管理系统的关键环节，是统一持续实施企业战略的有效方法。在战略执行系统中，绩效管理将战略与企业经营和人力资源行动有机结合，通过绩效管理过程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极实现企业的战略目标。。一、问题:传统绩效管理模式的缺陷。
绩效管理体系的建立和完善将直接影响企业绩效。根据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司的调查，从整体股东投资回报指数来看，缺乏绩效管理的企业为0，而有绩效管理的企业为7.9%;就股本回报率指数而言，前者为4.4%，后者为10.2%;就资产回报率而言，前者为4.55%，后者为8%。同时，埃森哲咨询公司认为，与全球优秀绩效企业相比，中国优秀绩效企业在绩效结果和绩效管理方面仍存在巨大差距。基于对大量国内企业案例的诊断和分析，笔者认为，国内企业传统的绩效管理模式主要存在以下缺陷:
1.业绩与战略不符。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者说缺乏从战略到实施的闭环战略管理过程。经营目标和日常行动与战略目标联系不紧密，使得管理层和员工“只低头拉车，不看路”。
2.组织和人员上的缺陷。绩效管理体系在组织职能和岗位职责方面不清晰，界面模糊，高层领导的驱动力和示范作用不足;业务部门经理参与度低，辅导意识弱;人力资源部专业水平亟待提高;基层员工对绩效考核有偏见和抵触。
3.传统绩效管理流程的弊端。一方面，在目标和计划制定阶段缺乏对关键绩效指标(KPI)的整体优化设计，以强调历史、结果和财务指标，忽略前瞻性、驱动性和以客户为导向的指标，没有充分考虑时间、质量和成本的平衡;另一方面，缺乏对个体指标的效度检验。在实施和监控阶段，目标和责任没有得到有效的纵向分解和横向协调，没有太多的沟通和指导，也没有平衡计分卡管理信息系统的有效支持。还需要建立管理会议和管理汇报机制，还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等一系列运营项目。在评价和改进阶段，评价结果往往不符合正态分布，与薪酬、职业发展和绩效改进没有完全挂钩。。第二，战略导向型绩效管理体系的总体框架。
根据管理最佳实践的研究结果，一个有效的绩效管理体系由三个部分组成:绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施(图1)。。1.绩效管理文化。就绩效管理而言，“企业文化”可以定义为企业核心人物和组织的行为模式。这种企业文化的定义将有助于定义和加强组织的行为准则，增强领导力，加强信息沟通，促进学习型组织的建设;同时，也将促进企业文化与企业战略之间更紧密的联系。
塑造和构建以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式:一是人力资源开发与管理体系的环节，包括招聘、培训、绩效评估与指导、薪酬与奖励、职业发展与接班人规划;二是企业管理，包括领导、组织结构、管理沟通。企业文化的发展应围绕以上两种驱动模式，构建以绩效为中心，以责任、权力和责任为框架的企业文化。
2.绩效管理流程。战略导向的绩效管理流程主要包括明确制定关键绩效指标和目标、制定和实施绩效计划、监控和评估流程、奖励和改进绩效等步骤。涵盖企业级、部门级、流程级三个层次，涉及战略指导下的PDCA(计划、执行、评价、改进)循环的四个循环阶段。根据平衡记分卡模型，从财务、客户、流程和员工四个层面定义关键绩效指标和目标。这些对国内企业都有深刻的启示和直接的借鉴意义。
通过建立绩效管理流程和相应的激励机制，可以引导员工积极实现企业的战略目标。
3.绩效管理基础设施。绩效管理的有效运行需要员工、流程和技术基础设施的密切合作。主要包括三个步骤:
一是设置绩效管理员、数据录入员等岗位，并提供相关人员协助实施绩效管理体系。在企业基层，员工和生产线经理负责实施生产计划和其他运营活动，以实现关键绩效目标;在企业管理中，高级管理人员和董事负责管理整体运营，指导企业方向，制定实施绩效管理的相关策略。
第二，建立相应的支持流程，配合绩效管理。这种支持过程包括引入新的平衡记分卡、及时收集数据和及时报告KPI等。支持过程对于保证企业绩效管理的有效性具有重要的现实意义。
三是开发有利于绩效管理顺利实施的相关IT技术。技术作为这一系统的一部分，应促进企业绩效运作、绩效结果、绩效趋势和激励机制的数据收集和沟通，从而最大限度地在企业中实施绩效管理。
一般来说，战略导向的绩效管理流程包括五个步骤:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定和实施、监控和绩效评估、奖励和绩效改进(图2)。
从图中可以看出，在战略的指导下，整个企业绩效管理过程是闭环连接的，以保证关键绩效指标与企业战略之间的紧密联系。每个步骤的主要目标和任务如下:
1.企业战略的制定。
制定成功的战略是绩效管理有效运行的前提。企业战略为企业发展提供了明确的目标，绩效管理过程中的其他环节为实现企业的战略目标服务。迈克尔?;波特等学者提出了四种一般策略可供选择:卓越运营、客户关系、产品领导和系统平台。
企业的使命是根据其愿景和价值观设定的。结合市场差异化因素，企业根据自己的使命确定战略目标和实现战略目标的关键成功因素，其具体表现形式可以是罗伯特?;卡普兰和大卫?;诺顿提供的战略描述工具——战略图。当然，对于多元化企业和专业化企业来说，他们的成长战略的方式和方法是大相径庭的。
2.制定关键绩效指标和目标。
关键绩效指标和目标的制定是企业绩效管理过程的中心。关键绩效目标是根据企业的各种战略目标制定的可量化的目标;同样，企业可以提供清晰直观的方法来衡量各种战略目标的实现情况。
关键绩效指标的整体设计可以采用国际公认的平衡计分卡模型，即财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标(如图3所示)。
关键绩效指标和目标的制定一般采用自上而下的方法，先后在企业层面、部门层面和流程层面制定绩效指标和目标。这种自上而下的分解方法反映了关键绩效指标和目标在流程和部门层面与企业层面之间的密切关系，从而确保每个部门和流程都在努力实现总体战略目标。
3.绩效计划的制定和实施。
绩效计划不仅为各级提供具体的业务计划，还分阶段分解每个绩效目标。同时，绩效计划还为现有资源的分配和未来资源的投入提供了依据。部门级和流程级应根据绩效目标设计相应的关键绩效目标，以实现计划和财务预算，并确保与企业级相应的计划和预算一致。
4.监控和绩效评估。
监控和绩效评价是根据绩效目标对各个部门和流程的实际绩效进行衡量和评估，及时了解企业内部运行情况，找出存在的问题和差距，是持续提高绩效水平的必要条件。
在监测和评估过程中，通常采用预警或异常报告、主要绩效指标趋势图、原因分析和行动计划、因素层次分析等分析工具，以及述职会议、绩效面谈、绩效报告等管理沟通形式。
5.奖励和绩效改进。
奖励和绩效改进是企业绩效管理过程中的最后一个环节。绩效管理过程通过奖励环节的建立和运行，鼓励企业内部的正确行为，鼓励员工共同努力实现企业目标;同时，通过绩效改进环节的建立和运行，管理层可以及时、持续地发现战略、运营和绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠正措施，促进企业的整体进步。
在实践中，绩效评估结果应满足正态分布的要求，奖金分配、薪酬调整、岗位调整、培训发展、职业发展与评估结果呈正相关。需要对不同的部门或个人进行分类，鼓励和对待不同的绩效结果:一方面，奖励和表扬优秀的绩效，比如惠普公司通过管理、环境、职业、感情来留住优秀的员工;另一方面，对表现不好的部门或个人给予指导和鼓励。激励制度的实现方式有不同的，比如对员工或部门进行表彰，给予现金奖励，给员工额外的假期，或者让员工拥有股权等。
