浅谈激励在管理中的运用作者: 程和平
激励的方法有多种，如目标激励、典型激励、奖惩激励、关怀激励、领导行为激励等等，根据管理中存在的特点，我们要针对不同的对象，不同的问题采取不同的激励方法和手段。
在利用激励促进管理的过程中，必须要有三种强大的动力：物质动力、精神动力、信息动力。物质动力是管理中的最基本的动力，主要包括对人的物质鼓励，生活条件的满足，社会经济效益的保障以及社会应具备的精神文明等。精神动力包括信仰（革命理想、爱国主义、奖章、奖状、先进称号、立功受奖、表扬先进等等），还有日常的评比竞赛等。信息动力是通过信息交流产生的动力，是指占有的知识和掌握的信息所获得的动力。
同时，要注意做到四个结合：一是责任权利相结合。使所属人员各尽其职、各负其责、各得其利，同时，附以严格的赏罚制度，奖勤罚懒；二是物质动力和精神动力相结合。坚持以精神动力为主，物质动力为辅；三是集体动力与个体动力相结合。要调节二者之间的矛盾，因势利导，使二者尽量统一起来；四是眼前利益与长远利益相结合。把个人眼前利益溶于长远动力之中。在管理中，管理者要把这四个结合贯彻到三种动力中去。
一、运用物质动力和精神动力的激励作用，以精神动力为主
1、利用竞争与利益挂钩的利益驱动杠杆激发干群的积极性。激励的作用就象杠杆的作用一样，它也可以通过一个支点撬起干群的积极性，管理就是要运用竞争和利益这样的杠杆来达到激发干群的积极性的目的。
现代社会是一个竞争的社会。通过竞争机制，可以达到优胜劣汰，使能者上，庸者下，从而改变那种能上不能下的老传统、老观念，从而激发每个人竞争的积极性。如根据每个人的素质及工作表现为标准来评选，使素质好的干群可以得到能力的发挥，而使那些工作热情不高的有了紧迫感，从而调动广大干群向上的积极性。通过竞争，可以使人与人之间的差距更加突出，可以使每个人的工作表现定位，使劣者看到自己的距离和努力的方向；使优者有施展才能的机会，同时，也增加自身的危机感。从而使每个人产生了压力和动力，使竞争充满了生机和活力，让干群始终在压力和动力中拼搏，调动了干群向上的积极性。竞争机制在打破旧的平衡过程中实现更高层次的平衡，促进了单位建设的健康、协调、持久的发展。
同时，把竞争同利益挂钩，也符合“一部分人先富起来”的原则，而且这“一部分先富起来”的干群以自身的榜样激励，带动整体发展，从而达到“共同富裕”，促进单位建设。
2、科学奖励的激励作用。奖励作为一种激励手段，是历来被管理者所利用的，它是通过一种利益的驱动力来实现激励的目的的。在新时期下，奖励的激励作用仍在发挥新的作用。作为管理者，利用奖励的激励机制时，要注意以下几点：一是要把握奖励的时效性。奖励的时机与效果是成正比的，奖励及时，其效果就大。二是要注意加强心理平衡的调节。心理平衡是使一个人认识上达到主客观统一，心理平衡与否直接影响干群的积极性。作为管理者要秉公行事，不徇私情，准确地对部属实施奖励。还要加强教育，使他们正确地对待奖励。
以上讲了两种利用利益驱动的激励方法，而能否使利益驱动达到定位，真正达到激励干群的目的，就要形成一整套系统的评比激励机制，并且在工作中落到实处，使干群时时处处感受到它的激励作用。
二、利用信息动力的激励作用
现在的社会是个信息的社会，信息渗透于社会的各个方面，同时它以其惊人的力量推动着社会发展，我们需要的信息量和质量超过任何一个领域，在一定程度上关系到单位建设的成败。可以说，一件有重大价值的信息甚至胜过千军万马的力量，因此绝对不可小视。作为管理者在日常生活工作中要正确地利用信息动力，激发干群的积极性，推动管理工作走向正规、高效。
1、单位信息的运用。来自本单位的信息，最直接，最准确地反映干群的心声，必须给予足够重视，正确分析，及时解决。
2、运用社会信息因素。信息来源于社会，最终又返回社会，所以社会因素时刻牵动着干群的心。政府的一些新举措、新政策的出台都会对我们产生影响。管理者要充分利用这些政策的积极影响调动干群的积极进取的精神。提高办事效率，建立办事高效、运转灵活的行政管理体系，推动经济的进一步发展，增强紧迫感。
总而言之，管理是一门综合性强、多层次、多体系的科学。社会的发展，管理又被注入了新的内容，管理者一定要以人为本，要与时俱进正确运用激励机制，从根本上调动干群的积极性。并研究新时期管理的特点和规律，把管理工作提高到新的水平。
来源: 价值中国
某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。
为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
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赢周刊：销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式吗？有人说应该通过具体的激励对象来定结果，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。
尚阳：事实上，我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后的考核，在精细的考核指标设定上，已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异，它已经包容了不同的管理层次，不同的业务能力表现，外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了其工作积极性所以我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。
史强：雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制，但也许并没有你说的那么细致。在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，我想这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔，通常的情况是，我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训，根据管理层级的不同，我们的培训的重点也会有所不同。
赢周刊：在制定销量目标时，销量指标的制定应该是非常灵活的，这种灵活性会因产品品种的特征如新旧，如各种品种的利润回报大小、周期；也会因人，如新老销售人员；也因区域市场的成熟程度，市场所处的阶段如淡旺季等的不同而不同，这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样，是人各有一种，一对一的，您的心得是怎样的呢？
史强：的确，销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不同而不同，会因市场所处阶段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标，同时，在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现，根据该区域市场的发展潜力，促销力度，竞争者的力量增减的预测，在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标，以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果。
“3 ：7”绩效考核
赢周刊：在明确了考核内容和原则后，具体的考核办法应该怎么做呢？您是怎样处理的，很多人采用的是积分制，但对哪些指标应该多打分，哪些少些？应如何把握呢？
史强：是不是采用积分制，每个企业会有它自己的一套评估标准，至于在哪些指标上应多打分，哪些少些，我认为还是因销售目标的不同，在具体制定时也应有所不同。一般情况下，销量是最主要的衡量指标，但有时也有例外，比如在产品上市铺货期，这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标，具体的在权数表现上，我会将“布点”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”可能就只有10，但转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后，销量的考核就会适当的上调，其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。
尚阳：根据我多年的实战经验总结，我摸索出了一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。
人走业务走
赢周刊：很多的客户资源都是业务员开拓的，在业务员跳槽后，经常会出现人去楼空的“人走业务走”的现象，您是怎样防治这种现象的呢？您能为案例中的企业提些建议吗？
史强：事实上，在超级终端普及化的今天，“人走业务走”的现象已经很少见了，应该说基本上已经杜绝，因为现今的K/A店、商超等现代终端，在采购一块，已经相当的规范化了，他们更多的是看重产品的销售表现或品牌的影响力，客情关系对采购的影响力已经极度淡化了，这种现象可能在一些传统分销渠道中还存在，不过我想不会很多，现在是一个商业理性的社会，你的产品如果真的有很强的竞争力，经销商就不可能不要你的产品，他不会因为所谓的人情而放弃了大好的赚钱机会。
对于案例中的企业，我想主要在三个方面进行改善。首先，他应该在销售区划上进行合理严格的划分；其次，他应该在产品生产的源头进行窜货防治，在产品包装上加以识别，同时与经销商的合同应明确的规定彼此的责任明细，施以严厉的奖惩，并进行连带责任的惩罚；最后，在销售人员的激励上变单一的销量激励为过程激励，规范销售人员的销售行为。
尚阳：如果企业的整个销售过程都是制度化、程序化的，业务员的操作就基本上是透明的，出现“人走业务走”的几率太小。至于对案例中的企业的建议，我的解决办法是：结果管理与过程管理相结合；销量评估与综合评估相结合；事先评估与事后评估相结合。用综合评估的经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合对其奖酬做出综合的公正评估。
来源：HR管理世界
