◆典型激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 ◆关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 ◆集体荣誉激励 主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 ◆支持激励 主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。
激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。 分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。 股权&&现金这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。 首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。
(3)股票增值权的收益来源是公司提取的奖励基金，公司的现金支付压力较大。因此，较适合现金流量比较充裕且比较稳定的上市公司和现金流量比较充裕的非上市公司。 四、业绩股票激励模式 业绩股票激励模式指公司在年初确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后，在年末实现了公司预定的年度业绩目标，则公司给予激励对象一定数量的股票，或奖励其一定数量的奖金来购买本公司的股票。业绩股票在锁定一定年限以后才可以兑现。因此，这种激励模式是根据被激励者完成业绩目标的情况，以普通股作为长期激励形式支付给经营者的激励机制。 从本质上讲，业绩股票是一种“奖金”的延迟发放，但它弥补了一般意义上的奖金的缺点，具有长期激励的效果。一方面，业绩股票与一般奖金不同，它不是当年就发放完毕，还要看今后几年的业绩情况；另一方面，如果企业效益好，其股价在二级市场会持续上涨，就会使激励效果进一步增大。 业绩股票激励模式有以下优点：(1)能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司预定的业绩目标；激励对象获得激励股票后便成为公司的股东，与原股东有了共同利益，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。(2)具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现；如果激励对象未通过年度考核，出现有损公司行为、非正常调离等，激励对象将受风险抵押金的惩罚或被取消激励股票，退出成本较大。(3)业绩股票符合国内现有法律法规，符合国际惯例，比较规范，经股东大会通过即可实行，操作性强，因此，自以来，国内已有数十家上市公司先后实施了这种激励模式。
最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。 一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。 撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。 因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。这样想着，我还不由地想起我国某著名公司的一件事。该公司出巨资聘请了一家国际著名的咨询机构为其发展出谋划策，于是后者为该公司提供了一揽子的建议。其中之一是对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。 可以说，上面的建议未尝不是个好主意，也未尝不是个“馊”主意。因为它确实可以很有效地激励那些部门经理们，但也可能导致企业人事的混乱。试想，如果一个部门因为市场或行业的因素而业绩难有起色，部门经理屡屡“中标”，那种每季一换的情形对企业意味着什么呢？ 而且，如果朝不保夕，必然导致短期行为，“机会主义行为”也将更为猖獗。
