而实际上，在百度和其他的这类公司中，员工在此前所拿到的工资也确实并不高，而且，百度的一些合作伙伴在同百度的合作中得到的往往也是期权股票。 现在，警惕员工的“突然致富综合征” “我在进公司的时候，正处在行业和公司运行最困难的时候，当时市场对我们很不认可，老板为了激励员工，根据每个员工在公司的业绩和重要程度分发了期权。但是说实话，拿到期权我们都觉得这只是一个很遥远的、不现实的梦想，没有人认为是未来的致富手段。但大家的士气确实受到不少鼓舞。”袁清（化名），一位互联网上市公司的员工告诉记者，“我们一直不敢相信，直到股票凭证实实在在拿到了自己的手里，看着股票价格不断上涨，心里才觉得像是中了彩票。” 据了解，很多握有股票的员工选择以各种方式兑现把钱花掉。例如，如果微软股价在前一天再创新高，第二天将会有5辆新跑车开进微软在雷蒙德的停车场；而Google的上市使得公司周围的地价也随之上扬。“我周围的同事有不少将手里的股票兑现，买了房子和车子。”袁清说。 不过，伴随着股票价格暴涨，暴涨的往往还有公司的所在地精神疾病和心理疏导专家的数量。一位心理专家曾总结说，面对突如其来的巨大财富，许多人都会感到迷失方向。他们要么对亲朋好友的关系十分警惕，生怕他们是为了钱而亲近他们，要么是把钱看得比妻儿老小和亲朋好友还重要，还有很多的人会对自己为什么要勤勤恳恳工作产生了厌倦。他将这种现象归纳为“突然致富综合征”。 未来，寻求薪酬之外的激励支撑点 袁清不否认他的同事有一些在拿到股票之后就离开了公司，“但是我们中的大多数还是留下来。一来是因为，通常能拿到股票期权的都是在公司工作四五年以上的老员工，或者是公司的骨干和管理层，所以他们的位置都比较稳定。
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。 何谓适度目标？笔者认为是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。 适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。 就企业运作而言，管理者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。 那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要注意以下几点： 一、目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。
在企业的具体管理当中，有时候发生很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金确产生了很多纠纷，于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。 每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是是基本的激励，也是很多企业用的最多的，动态激励就是指管理的领导者根据阶段的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必须掌握得当，所以必须掌握激励的核心。 动态激励的前提：科学的判断你的下属是不是该激励。当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是激励内容出了问题；激励有时候不能过渡兴奋，有的时候员工的期望值是月收入轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
“他们做目前这份工作会有所成就吗?如果公司能提供一份有意义的工作和取得进步与成就的机会，那就很有激励作用。” Lo主张充实工作内容，使人们感到自己发挥着重要的作用，也许还可增加他们的责任。“许多公司实际上都在这么做。在成本更受关注的环境中，你希望每一个岗位有更多产出。重新规划对于个人和公司都有好处，因为重新规划迫使两方注视每个个人能奉献多少。”但是，这会被误解为任务加重工资不变吗? Lo认为不会。丰富工作内容不意味着增加工作量。但是个人十分关注自己在为哪一类公司工作。他们会问，这家公司对行业或地区有责任感吗?这家公司是不是只为挣钱?认真的个人愿意为有长远打算的认真的公司工作。认真的个不会轻易跳槽，因为他们不知道是不是跳到一艘正在下沉的船上去。 Gram也主张开发人的潜能，提高职工的参与度，但是她反对增加工作量而不相应增加工资。她说：“你不能玩皇帝的新衣那一套。如果事情明显不是那么回事儿，你不能装做当然是那么回事儿，那样做会失去可信度。但是，你当然应该寻找机会，让关键人员做出更大贡献。如果这意味着增加工作量，公司就应调节个人的工资收入 。” 香港Davidson & Associates (D&A)是家新职业介绍和职业战略咨询公司，该公司的总经理Jon Rittger说，他的公司有时受雇制订整体人才规划和为留下的职工进行个别职业咨询，尤其在公司结构改组或合并以后承担这类工作。“在合并以后，你要考虑两个公司的两种企业文化，并设法创造一种新的企业文化。在结构改组以后，你必须帮助个别职工调整适应新的工作要求和不熟悉的职位。他们可能很习惯原来的职位，难以完成过渡。这时候就需要管理培训发挥作用了。
