就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角;2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派;3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好;4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚;5、让人才参加许多拖沓的会议;6、在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平;7、没有为人才提供必要的完成工作的支持;8、提供批评性、而非建设性的反馈意见;9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。
与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。 由“马后炮式”激励到“未雨绸缪式”激励 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。 满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。 提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。
” “家访”？太震惊了！记忆中上一次被家访还是小学时代的事情。而且很多时候老师家访是因为学生表现不够好。而这次经理不但来向爸妈通告了我的进步，还顺便打听走一大堆我的“隐私”，性格、爱好、家庭情况悉数不落。真是兴奋到晕倒。不过清醒过来后，在满怀感激的同时，我也发愁：这下为了不负经理的苦心，下个月我怎么好意思偷懒，又得拼命了。 留住你的敬业人才 根据调研，只有8%的中国员工具有高敬业度，但这些人中的近半数表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会。 找到合适的人难，留住他（她）则更难。而在留住人才的主要因素中，“我的经理了解如何激励我”尤其关键。恰恰是这一点，在中国的状况堪称糟糕。“多数人在选择一家公司时，是因为看中了这个公司而加入；但在离开时，离开的理由则多数是因为不能忍受自己的上司。”北京万古埃森特咨询有限公司的总经理郑大奇说，“在中国，很多经理更多地习惯批评员工，但正面的激励可能更有效，也具有更大的边际效应。这是对人力资源职能的挑战，只有人力资源部做这件事是远远不够的，每个经理人都要成为高超的人力资源专家。” 这意味着，有竞争力的基本工资、培训机会并不够，翰威特（Hewitt）亚洲最佳雇主调查冬天一样能派上用场。 但没想到，大家居然一点也不高兴。小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿子。真是郁闷，场面弄得很尴尬。没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。评论[] 不花钱但要费心思 随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。
奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的薪酬。这两个条件的满足与否是决奖金计划成败的关键。一般来说，奖金至少达到工资的10%才会引起员的注意，15-20%的水平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效;同时也要为一般员工提供相应的培训、设备和工具，切忌“水涨船高”，这样的工作标准会使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金计划落空。 由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，并且复杂性越高的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之间更高水平的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制度会有助于奖金标准的公平性。同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会增加员工的信心。 此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业;而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划其个人努务程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者为益。 总之，奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。
