激励，不一定是非金钱不可，很多时候，非物质激励更能有金钱激励所达不到的效果。不加工资，怎样最大限度激励员工？ 认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。 职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。
伴随着民营企业的发展，“激励”这个词的使用也在迅速升温。相对国企，民营企业可以可以自由转让股份，天生就拥有打造“金手铐”的充足原料。民营企业自身的优势，使很多激励模式都能够给民营企业的发展带来了较大的推动。 大体来说，一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期三个阶段。伴随着民营企业的发展，激励机制实施道路上也书写着三部曲。 第一曲：“我的就是你的，你的也是我的” 何谓“激励”？在创业之初，企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。通过这种方式，激励对象既是员工又是主人，企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。如果是共同创业独当一面，可以个人出资入股，这样不仅使企业有更多的资金用于发展，也使激励对象和企业实现了风险共担、利益共享的双赢局面。而那些对企业发展非常重要的技术型人才，则按其贡献大小以技术入股。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。 通过股权激励，激励对象不仅是被雇佣者，更多的情况下成为了企业的合伙人。但是，这种方式也存在一定问题。一方面，刚创立的企业资产较小，激励对象往往能够获得较多股份。有了这些股份，激励对象在企业决策上自然有了发言权，他们有可能会为了增加自己的短期收益而放弃企业的长期利益。另一方面，在企业创业初期实施激励，约束机制较少，随着企业的发展，早期的激励可能会妨碍企业的发展。鉴于这些问题，企业家需要把握好实施激励计划的时间段，确定激励对象的入股比例，明确激励的实施细则。 第二曲：今天的付出 = 明天的收获 度过创业的艰辛时期，企业迎来了快速发展的“春天”。业务的快速发展，并不能使企业从利润中提取大量现金用于激励，股份还是这一阶段最主要的激励手段。
应该说，在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。而在市场经济中，激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。 与计划经济忽视价格迥然不同的是，市场经济是以价格为核心进行运作的，价格机制是市场经济的核心。而现代经济学认为，价格机制的一个重要功能是通过价格的变化实现赢利的变化，从而给生产者提供激励。在那些价高利丰的经济部门中，高利润给生产者提供了更强的激励，使它们具有更强的动力去生产更多的产品，同时也激励其他新的生产者进入该领域，扩大该领域的生产规模。 在企业内部，为了使员工更少一些偷懒行为，少一些“搭便车”的行为，通过使员工的收入与公司业绩挂钩而使员工具有危机感是一种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、计件工资、干坏了炒鱿鱼等等。而奖金、工资都不过是价格的表现形式而已。 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。 回顾中国的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运作的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。 但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。 从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。
◆麦克雷戈 道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的x-y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。 我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。 传统观点(x理论)： (1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。 (2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。 (3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。 (4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。 从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。
