在高度竞争的知识经济时代，员工激励是企业管理的核心要素和永恒主题。乔治·华盛顿曾经说过：‘战争必须有条不紊的进行，而想要做到这一点，必须要激发战士的荣誉感。’而市场就是企业的战场，能否战胜竞争对手，就要看企业激发员工的能力。今天HR人力资源管理案例网为大家分享一下华为公司的员工激励案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
华为公司在2017年首次进入财富世界500强前100名，以年营业收入785亿美元名列第83位。华为的崛起固然与国家经济社会发展的大好形势有关，但也与华为自身的人力资源管理，特别是员工激励的作用是密不可分。
下面将分别从物质激励、精神激励、文化激励三个角度来谈一谈华为公司的员工激励。
一、卓有成效的物质激励
华为对于员工的物质激励在全国已经非常出名了，说白了就是愿意给钱，敢于给钱。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，华为却敢于提供优于行业的薪酬待遇，并且还执行每年平均超过10%的工资薪酬提升。特别值得一提的就是华为的大胆的实施股权激励，华为的任正非仅仅持有公司 1.4%的股权，其余股权由8.4万名华为员工持有。员工持股是对员工长期激励的有效办法，员工与华为之间的关系由雇佣关系便成为合作伙伴关系，华为公司的效益与每一位员工的薪酬都密切相关。据报道，2015年华为公司用于支付员工工资和奖金的数额高达148.5亿美元，占华为当年收入额的23.6%，而同行业的平均水平仅为12%。
与此同时，华为采用同贡献、同报酬的薪酬分配体系，最大限度地激发员工潜能。该体系的核心在于按照员工对华为的贡献度大小，而不是职位等级划分薪酬。同时这一体系，还打破了工龄工资的限制，鼓励新员工多努力，多做贡献，这有利于保持华为员工工作上的积极性。
二、鼓励创新的精神激励
技术研发工程师占据华为1/2的员工比例，而企业研发是一项高投入、高风险的业务。为了最大化激励员工研发热情和研发创造力，华为坚持将不低于年收入10%的资金用于高精尖领域的研发，在今后30年内这一个比例还将继续增长到20%。同时为了避免因为研发失败的风险打压工程师研发热情和研发创造力，华为规定，拥有基础科学研究30%研发投入中，允许50%的失败率，也就是说在研发项目论证中，只要有一半机会是可以成功的，这一项目就可以继续开展下去。这实际上是对员工自主性的保护。此外，在精神激励方面，华为公司的各种各样的奖励可谓琳琅满目，荣誉部门专门对员工进行考核、评奖。
在华为，只要员工在某个方面取得了一定的进步就有机会获得相应的奖励和荣誉。华为专为此而成立了荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖，目的是挑选创新榜样。金牌奖是奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最高荣誉。金牌奖每年年末评选一次，获奖代表可以获得与公司高层合影的机会。重大、及时的荣誉激励是为了奖励在公司发展的特殊节点做出突出贡献、表现出色的团队和个人。华为的荣誉奖有两个特点：第一，获奖面广、获奖人数多，所以员工甚至会在自己毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，员工就能得到荣誉奖，新员工有进步奖，参与完成了一个项目有项目奖，等等。
华为还借鉴了ATT 贝尔实验室的模式，依靠知识型员工对自由工作的本能渴望发展科学研究工作，而这已成为华为事业成功的重要保障。事实证明，鼓励创新的员工激励制度，为华为吸引、培养和挽留了一大批优秀的科技、管理人才，形成了华为丰富的人力资源储备。
三、刚柔并济的文化激励
作为一家民族企业，华为公司很好地吸收了中国传统文化的精华，同时积极借鉴国外著名企业的现代管理经验，在结合华为企业家创业思维的基础上产生华为自身的管理理念、管理思想和管理文化。华为公司的核心文化有两种，一种作为华为企业文化之魂的“狼”文化，其核心是互助、团结写作、集体奋斗，这是华为文化之魂。这一文化包含多方面内容：对于专业领域敏锐的嗅觉，对于事业不屈不挠、永不疲倦的进取精神，对于企业群策群力的团队精神。实事求是地讲华为的“狼”文化适合大部分年轻人，特别是青年大学生投身于华为公司。因为华为能够提供的不仅是高薪，而且是一个可以充分展现、发挥自我的大舞台。这种文化氛围的激励是对人自我实现需要的满足，也是华为公司的目标与员工个人目标达成一致的契合点，实际上是一种双赢的结果。
另一种是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉在为家服务。华为公司成立了各种俱乐部，旨在丰富员工的生活，提升员工生活的品质。俱乐部为华为员工提供了互相交流的机会，有利于和谐同事关系的形成，满足了员工社会需要和归属需要。
【案例分析】
华为公司的激励体系和制度，既照顾了员工基本的物质需求，也满足了员工精神需要和文化需求，应该说华为在多个层面上满足了员工的需求。马斯洛需求层次理论中的不同层次需求在华为公司的人力资源管理过程中基本上都可以给以关注和满足。员工持股满足了员工生理需求和安全需求，体面工作的提供和可观的经济收入保证了员工社会需求的满足，宽松的科学研究工作环境保证了尊重的需要满足，“狼”文化的理念和“家”氛围的营造有利于员工自我实现需求的最大化满足。
通用电气公司的特殊激励机制关键词：通用电气 员工激励案例
通有电气公司的董事长杰克?韦尔奇统率着这个电气制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电气公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。
韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循"老板号令一切，底下埋头苦干"的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。如今，这一模式已被无数千企业争相仿效。韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇所说："我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。"他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向"弹性"管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说："只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。"
韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。
群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德?洛宗回忆说："虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，是或不是，不能有半点含糊。"结果，除了8条提议外，其余全部猁通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。"群策群力"活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治?齐佩尔介绍说："我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。"NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据"群策群力"活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。
充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久，甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。
工作过程定位是在实施项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。
