伯克希尔哈撒韦公司的高管激励之道关键词：伯克希尔哈撒韦 高管 员工激励案例 沃伦·巴菲特
伯克希尔哈撒韦公司，2017财富世界500强排名第八。作为一家总部位于美国内布拉斯加州奥玛哈的多元控股公司，伯克希尔哈撒韦旗下掌管多家子公司，拥有众多知名品牌，年营业收入超过了2200亿美元，员工人数达到了37万人（2017）。曾经的伯克希尔哈撒韦只不过是一家纺织公司，当1953年沃伦·巴菲特入主伯克希尔哈撒韦后将其进行转型。在当今一代股神沃伦·巴菲特近半个多世纪的领导与运营下，公司平均每年为股东创造20%以上的价值成长，伯克希尔哈撒韦的股价也由当初的每股19美元涨到了如今的30万美元左右徘徊。
HR人力资源管理案例网为朋友们分享一下伯克希尔哈撒韦公司如何对自己的高管进行激励，希望朋友们能从中获得有益的启发。
因为沃伦·巴菲特秉持价值投资的理念，倡导以长期的思维来对待所有相关的合作伙伴。因此，在高管激励和股票期权方面，他的观点非常鲜明：股票期权是发给经理人的免费彩票。在伯克希尔，巴菲特管理着超过40个规模很大的企业的首席执行官的薪酬和对他们的激励机制。巴菲特对自己在这个方面的表现颇为满意:花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。在具体操作中，伯克希尔秉持以下四条原则：
原则一：薪酬必须与经理人可控范围内的业务绩效相关
兼顾简单和公平，是巴菲特管理高管薪酬的基本原则。在制定薪酬的时候，伯克希尔喜欢提出丰厚报酬的承诺，但是一定要将经理人能够控制的领域内他们的付出与产生的结果直接联系起来。
在伯克希尔，使用一种奖励那些可以在自己的职责范围之内达到目标的激励机制。任何一个子公司的经理人员仅仅只会因为他在子公司的职责范围内的表现而获得奖励。
这样的表现将根据企业内在经济状况有不同的评价标准。在有的子公司，经理人员只是在享受前人创造的良好的经营环境所带来的出色业绩，而在有的子公司，经理人员却在复杂而艰难的环境中奋力拼搏，评价这两类子公司经理人员业绩的标准当然不能仅限于公司业绩，集团需要针对各个子公司的具体经济情况对经理人员制定具体的考核、报酬计划。并且这样的考核、报酬计划应将标准置于经理人员职责范围内真正应关心的地方，省去过于复杂或者无关紧要的考核标准。
在集团公司内，有些部门需要集团投入大量的资金，那么对这些部门经理人员的考核，不能单看他创造了多少收益，而是在剔除了增量资本费用和利息的基础之后，评价其对资金的使用效率。若经理人员能以高回报使用增量资本，就会得到奖励。
原则二：针对子公司单独进行评价
遵循上一条原则，对各个子公司的业绩评价是单独进行的。即便是规模较小的企业，只要是业绩表明经理人员表现出色，他也应该获得足够的奖励，甚至是比那些较大企业的经理获得的更多。至于年龄、资历在伯克希尔也不会成为影响激励机制的因素。
原则三：高管薪酬与公司的股价没有关系
在伯克希尔，发放绩效奖金的时候，从来不看伯克希尔的股票价值。无论伯克希尔股价是涨是跌或者是横盘，都不会影响对子公司经理人员的报酬。对子公司经理人员的评价应独立于伯克希尔的业绩之外进行。巴菲特相信，好的单位绩效应该带来奖励，无论伯克希尔的股价是涨、是跌，还是盘整。类似地，他们认为，平均水平的绩效不应该带来特别的奖励，就算是公司的股价飙升也不行。
原则四：根据每股内在价值的增长进行激励
伯克希尔的长期经济目标是使伯克希尔公司每股股票内在价值的平均年增长率最大化。巴菲特不以规模来衡量伯克希尔的经济意义或表现，而以每股的增长来衡量。其业绩标准是以一个比标准普尔指数增长速度更快的速度增加公同的内在价值，并使用账面价值作为其近似值。无论伯克希尔最终业绩如何，巴菲特都不会改变业绩标准。
因此，在伯克希尔，薪酬也是根据每股账面价值的增长而定的。在伯克希尔，更大并不意味着更好，因此公司不希望经理们只是因为增加资产而获得薪酬。巴菲特曾表示:“我们的薪酬水平或者办公室的规模，永远不会与伯克希尔公司资产负债表上的数额相联系。”
跟名企学几招“非经济性”激励关键词：员工激励案例 名企 迪士尼 丰田 摩托罗拉
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些所谓的非经济激励或称为无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。下面为大家介绍几家名企“非经济性”激励的案例。
丰田——职工自己申报制度
丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了申报制度和建议制度。丰田公司实行“职工自己申报制度”，每年年初，让每位员工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。走进丰田，到处都是“好产品，好主意”的大幅标语，这就是有名的“丰田职工代议制度”。丰田公司认为，丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类，为此，每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的企业。丰田为鼓励职工提建议，规定建议一经采纳即付奖金。因此，丰田职工的建议非常多，采纳率也特别高。职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20世纪70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。“建议制度”使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动性，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。
迪士尼——每周一次公司范围内的沟通
早在20年前，迪士尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。
让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。
摩托罗拉——每周一次的上下级沟通
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉公的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抑怨的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。
