对于员工的激励他们不但需要一定的物质激励，还需要相当的精神方面的激励，两种激励方式应该齐头并进。在物质激励方面主要是增加工资和福利，在精神方面的激励，主要是环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。
还有一种类型的员工：河流里的鱼。这种类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广阔的舞台。他们一般情况下没有最基本的生活困绕，不是迫切需要整天为生活而奔波。他们一般具有较高的学历，具有较强的专业知识和能力，他们的工作往往不稳定，也不一定体面或轻松。这类型的员工一般为私营企业或其他性质企业里的管理人员、技术人员或业务人员，他们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质保障的工作，他们看中的往往是自身的发展，自身能力的提高，他们所需要的是要有远大的目标，更为宽阔的舞台，他们能接受暂时脏、累、苦甚至不体面、没有物质保障的工作，但不是长久地接受这种工作，他们只是把这种工作作为一种磨练，以期得到更大的发展。
因此，对于他们的激励更有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。评论[] 第四种类型的员工：海里的鱼 这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。他们一般情况下都拥有比较雄厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。
他们一般都具有非常高的学历，丰富的专业知识，卓越的能力。他们的工作体面，而又富有竞争。这类型的员工一般为大型企业甚至是跨国企业里的中高层管理人员或专家。在这类型企业里，不论是组织环境、文化氛围，还是薪酬、福利，都很优厚，但是，这里人才辈出，竞争激烈，弱肉强食现象到处存在，很容易被淘汰。
人们渴望公认；
并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。
千万不能墨守陈规！要学会“因人、因时、因事激励”。
老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？ 我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。 这样说，有什么理由吗？
用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法,一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果（个体对于激励的需求是不同的）。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢？ 有人可能提出，老板虽然使用的是前一种手法，即激励个体，但老板也是给所有的人红烧肉呀，这与放在桌上大家共享有什么区别？ 的确，仅仅注重形式上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用！
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
众所周知，人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。那么，在实施激励政策时，如何有效利用马斯洛提出的需要层次理论呢？这可就是仁者见仁、智者见智了，笔者认为在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。 换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。
一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。 定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面地了解他的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值（希望企业给予奖励的价值）或奖励的形式、时间等。
