激励，不一定是非金钱不可，很多时候，非物质激励更能有金钱激励所达不到的效果。不加工资，怎样最大限度激励员工？ 认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。 职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。
” “家访”？太震惊了！记忆中上一次被家访还是小学时代的事情。而且很多时候老师家访是因为学生表现不够好。而这次经理不但来向爸妈通告了我的进步，还顺便打听走一大堆我的“隐私”，性格、爱好、家庭情况悉数不落。真是兴奋到晕倒。不过清醒过来后，在满怀感激的同时，我也发愁：这下为了不负经理的苦心，下个月我怎么好意思偷懒，又得拼命了。 留住你的敬业人才 根据调研，只有8%的中国员工具有高敬业度，但这些人中的近半数表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会。 找到合适的人难，留住他（她）则更难。而在留住人才的主要因素中，“我的经理了解如何激励我”尤其关键。恰恰是这一点，在中国的状况堪称糟糕。“多数人在选择一家公司时，是因为看中了这个公司而加入；但在离开时，离开的理由则多数是因为不能忍受自己的上司。”北京万古埃森特咨询有限公司的总经理郑大奇说，“在中国，很多经理更多地习惯批评员工，但正面的激励可能更有效，也具有更大的边际效应。这是对人力资源职能的挑战，只有人力资源部做这件事是远远不够的，每个经理人都要成为高超的人力资源专家。” 这意味着，有竞争力的基本工资、培训机会并不够，翰威特（Hewitt）亚洲最佳雇主调查冬天一样能派上用场。 但没想到，大家居然一点也不高兴。小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿子。真是郁闷，场面弄得很尴尬。没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。评论[] 不花钱但要费心思 随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。 何谓适度目标？笔者认为是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。 适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。 就企业运作而言，管理者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。 那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要注意以下几点： 一、目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。
伴随着民营企业的发展，“激励”这个词的使用也在迅速升温。相对国企，民营企业可以可以自由转让股份，天生就拥有打造“金手铐”的充足原料。民营企业自身的优势，使很多激励模式都能够给民营企业的发展带来了较大的推动。 大体来说，一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期三个阶段。伴随着民营企业的发展，激励机制实施道路上也书写着三部曲。 第一曲：“我的就是你的，你的也是我的” 何谓“激励”？在创业之初，企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。通过这种方式，激励对象既是员工又是主人，企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。如果是共同创业独当一面，可以个人出资入股，这样不仅使企业有更多的资金用于发展，也使激励对象和企业实现了风险共担、利益共享的双赢局面。而那些对企业发展非常重要的技术型人才，则按其贡献大小以技术入股。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。 通过股权激励，激励对象不仅是被雇佣者，更多的情况下成为了企业的合伙人。但是，这种方式也存在一定问题。一方面，刚创立的企业资产较小，激励对象往往能够获得较多股份。有了这些股份，激励对象在企业决策上自然有了发言权，他们有可能会为了增加自己的短期收益而放弃企业的长期利益。另一方面，在企业创业初期实施激励，约束机制较少，随着企业的发展，早期的激励可能会妨碍企业的发展。鉴于这些问题，企业家需要把握好实施激励计划的时间段，确定激励对象的入股比例，明确激励的实施细则。 第二曲：今天的付出 = 明天的收获 度过创业的艰辛时期，企业迎来了快速发展的“春天”。业务的快速发展，并不能使企业从利润中提取大量现金用于激励，股份还是这一阶段最主要的激励手段。
