既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。 10. “团队归属”激励作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。
1. 员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽“麻烦员工”气质，从而为“良币淘汰劣币”撒下种子。2. 客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。3. 客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。
国有企业中行政性垄断企业与竞争性企业不同。民营企业中股份制企业与家族企业不同。甚至同一类企业中，所处地区不同，行业不同，规模不同，员工文化背景不同，也都对激励机制的设计至关重要。了解激励机制的原理并不难，把这些原理运用到不同的企业中才是最难的。一些号称著名的咨询公司不去深入了解企业的实际情况，下车伊始就拿出了一套激励机制，看起来洋洋大观，讲起来头头是道，但用起来却不见效。这正是因为它们忘了“有用的才是好的”这一简单原理。我经常奉劝企业家朋友，千万别上这些有意无意的骗子们的当。 设计激励机制的唯一正确途径是从自己企业的实际出发，遵循有效、实用的原则。企业的实际情况在不断变动，激励机制也要与时俱进。在一个企业从家族制变为股份制或从国有制变为股份制的过程中，激励机制决不能一成不变。刻舟求剑永远是蠢人的作法。企业是在不断变革与创新中前进中，这种变革与创新也包括激励机制的变革与创新。记住这些原则，企业就可以创造出适合自己的激励机制，就可以有效地运行。
其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。 新观点(y理论)： (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的x理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。 有一种说法：x理论完全依赖对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。
