企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略，比如初创期，很难有现金奖励给员工，长期激励特别是股份就成为首选了。激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，给予一定实股，这样才能留住人才。但是在衰退期，股份就不起太大的作用了，企业随时可能倒闭，员工对企业的信心不足，给予股份还不如现金来得实惠。所以要发挥股权的激励作用，一定要根据企业的发展状况来制定符合现状的方案。 一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。 1、激励对象。 激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。 2、激励方式。 常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。
比如，以两市每股收益最高的航天信息(47.13,0.14,0.30%)(600271)为例，公司业绩达到2.41亿元，但前三名高管人员年度收入总额仅为64.32万元，人均22万余元；相反，科龙电器的业绩亏损，但当年其高管的最高年薪高达1报分析)。所以，企业间的贡献度比较，影响因素十分复杂，有规模、行业、战略、文化、机制,甚至还有人为的影响因素。
后者给予对方尊重，用其所长，并在有成绩时不吝惜表扬。对他有意无意的表功、炫耀、讥讽，不妨装装“糊涂”，淡然化之。然而最值得关注的反而不是这两类人，而是明面上唯唯诺诺背地里小动作不断的人。需要通过建立有效的流程规则，将业务中间过程透明化，减少出问题的概率。更重要的是：让他们承担与其对应的职责和目标，让他们的精力集中到个人关键目标上来。
千万不能墨守陈规！要学会“因人、因时、因事激励”。 老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？ 我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。 这样说，有什么理由吗？ 用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法,一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果（个体对于激励的需求是不同的）。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢？ 有人可能提出，老板虽然使用的是前一种手法，即激励个体，但老板也是给所有的人红烧肉呀，这与放在桌上大家共享有什么区别？ 的确，仅仅注重形式上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用！
