尊重个人 我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但员工只当是口号听听而已。表扬奖励只有落实到个人，这种激励才能行之有效。由于每个员工的需求各不相同，管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能希望得到更高的薪金，而另一些人也许更希望有自由的休假时间。平庸者希望过大锅饭的日子，而能力强的人却希望自己有别于人。 精神激励 许多企业通常采用现金奖励来提升员工士气，殊不知，这样可能会使员工过分依赖于金钱，并且把它当作工资的一部分而已。在ＩＢＭ，最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值２美元的橡皮鸭模型；另一个成功的方案是获奖者得到一次与ＣＥＯ共进午餐的机会，在吃饭时ＣＥＯ将请获奖者谈谈他们的工作。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。优秀员工通过这种方式获得认可，心理上反而更有满足感和成就感。但是，要避免评奖过滥过多的不正确现象，如轮流坐庄、以官论级等，因为这会使光荣的含金量大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣。 按照激励的强化理论，激励方案还可以采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等许多负激励措施。但现代管理理论和实践表明，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。负激励给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，破坏了企业的凝聚力。因此，除非万不得已，一般不轻易使用负激励。
常见员工激励手段1. 榜样激励给每个团队都找到拥有优秀领导力的主管，借助其出众的领导才能及专业素质，为员工树立行为标杆。管理者是下属的一面镜子，往往从一个管理者的言行就可以看出整个团队的风格和战斗力。管理者是员工的模仿对象，因此管理者首先需要做到能自我激励，塑造精明强干的职业形象。遇到员工解决不了的事情，能做到身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情。2. 目标激励人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。目标激励的前提是明确公司战略目标，才能用这个共同目标引领所有员工，让员工对企业前途充满信心。制定目标时，要做到具体而清晰，跳一跳就能够得着。而且目标的实施路径也要非常明确，组织员工一起将公司目标分解成了每个人的目标。OKR目标管理体系就是为了更好地实施员工目标管理，从而实现有效的目标激励。3. 授权激励重任在肩的人更有积极性，因此有效授权是针对优秀员工的重要管理工具。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升下属工作能力和积极性。刚开始晋升到管理岗位时，出于新鲜感和安全感，管理人员不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都没能摆脱这种状况，就会导致团队士气低落，整体效率大幅度下降，严重的甚至会导致核心员工整体离职。这个很考验管理人员的心胸气度，尤其是因为业务能力强晋升上来的主管，更容易陷入这种状况不能自拔。管理人员需要学会通过流程学会管控，通过上下游协作解决监管的问题，更多是在关键节点上把控质量。
激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言，年薪已经足够，而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者，也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者，用“股”激励，把权力和金钱一起下放给决策者，使他们一跃成为主人，在享受当家作主的权力之外，自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者，用“钱”激励，可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起，同样能做到个人和企业的“亲密接触”，把两个阵营紧紧联系在一起。 分析来，讨论去，很容易得出一个公式：有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中，总喜欢强调是哪种模式，是用股份还是用现金。殊不知，组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱，就需要企业打个算盘。 股权&&现金这里提到的股东，和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者，希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情，而是能否获得高额回报。换句话说，他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此，对于他们来说，眼里只有两个标准：企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案，肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划，还是要从股东的要求出发去找答案。 首先，自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样，激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长，关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流，可以保证激励计划的实施；另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高，又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢？其次，是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。
假设发生了这种情况：你的公司和许多别的公司一样，在本地区的经济衰退中遭受打击。你采取了压缩机构或“结构改组”的措施，冻结招工，冻结工资，也许还削减了基本工资或福利。但是你还在经营，并盼望有朝一日使公司摆脱衰落，重新发展。公司里剩下的职工是你想要保留的，是你的最优秀的智囊，你希望这些部下将驱动你这新的‘精干而单薄‘的机构进入21世纪。但是，事情有另外一面，那些你想要保留的雇员对压缩机构造成的混乱感到震惊，对冻结工资和老同事的遭遇感到沮丧，并开始写履历，找人才“猎头”，盼望你的竞争者给一份新的工作。他们或者感到，你的公司已穷途末路没有希望了，或者感到他们的价值得不到体现。你怎样才能说服他们留下，并满怀热情和干劲地为你工作? 虽然雇员们可能认为，没有人会跳糟，因为大家在目前的经济环境中，只想保住原来的饭碗，但是对于优秀人才说来，外面还是有工作可找的。即使你暂时能不让他们离开，如果你失去了他们的忠诚，你等于失去了他们。他们可能还和你在一起，但已经貌合神离了。正如Giordano公司的人力资源部主任Christine Wong所说：“在目前的经济形势下留住优秀人才实际上并不难，难的是赢得他们的心。因此，对于今天香港和该地区的雇主来说，主要的难题是在经济衰退时怎样激 励和留住优秀雇员。” Jardine Fleming公司人力资源部总经理Eddie Ng说：“解聘雇员是为了公司得以幸存。公司已认识到有必要减少劳动力。因此，需要关注的第一群人，是有创造能力的关键人物。一旦你削减了开支，你就改善了公司的处境，你才有可能判断，怎样花那多出来的一元钱。”香港Aon Consulting人力资源咨询公司经理Patrick Maule认为，激励和留住雇员的关键是“恢复信任”。
