另一种模式是虚拟股份。
激励对象持有一定数量“虚拟”的股份。在计划期内和股东一起享受分红收益，计划结束时享受股价变化带来的收入。和前者不同，此种模式下激励对象不持股，自然也没有发言权和投票权。在通过这个红绿灯之前，激励方案仍要考虑“钱”、“股”结合，毕竟用现金多了会减少股东的分红收入，用股份多了更是从股东身上割肉。所以，一个合适的比例才能让股东快乐地举手通过。 证监会or国资委前两个路灯，基本上是大部分企业都要等待通过的。而这一盏路灯则不然，涉及的公司只有上市公司或者国有企业。
但是，这两类企业在国内却有着很强的代表性。上市公司的规模相对较大，是我国企业的典型代表，代表了中国企业的发展方向。国有企业则是国内企业的主体，也是现阶段改革的重点。 要想让激励方案顺利通过，选用哪种模式将不再是考核的重点。相反，关键的问题在于激励方案是否符合“游戏规则”。对于上市公司来说，方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些问题，妨碍激励机制效果的发挥。所以，方案的设计应该考虑到这些因素，避免受到法规限制。一般来说，使用股权激励受到的约束较多，因此企业可以选择是用现金的激励模式。
“首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失?他们不希望看到收入下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化?如果他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。” 多数人力资源专家认为，承认是公司重获成功的关键。
“主要雇员并不只对物质收益感兴趣，它还涉及一个心理问题。心理与物质六四分。”工资当然起作用，但不是简单的数量问题。Wong认为，首先“确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们因为报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。
与个别职工交谈，让他们知道他们的收入按市场情况处于哪个档次。如果表现出色者收入高于市场水准，要告诉他们。” 但是报酬不是事情的终局。“报酬是满意因素，但可能不是激励因素。然而，报酬能够压制动力，并使每项激励计划彻底失败。所以，首先处理好物质问题很重要。”然后，依据Wong的观点，雇主应该关注培训。“要确保雇员拥有他们需要的能力。裁减培训预算是很愚蠢的。职工需要成为多面手，以便面对结构改组的新的挑战。如果有人辞职，你来必招新人取替。
1、激励对象。
激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。
2、激励方式。
常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。
知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
重视员工的个体成长和职业生涯设计
目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。
若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。 近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。
