考克斯(Mary Frances Cox)，施耐德电气公司(Schneider Electric)北美区高级副总裁，深深懂得如何削减生产成本。2001-2006年，施耐德电气公司通过一系列措施，节约成本2.37亿美元。
以顾客为导向
在顾客导向型的成本节约举措上，施耐德电气公司集中做好三个方面：订单处理周期、准时送货以及产品质量。
具体来说，订单处理周期是从顾客下订单开始，到生产商组装产品，并终装运至顾客那里的时间。缩短订单处理周期能够提高顾客对生产商的信任程度。施耐德电气公司启动了一项旨在缩短订单处理周期的新物流战略，就达到了这样的效果。这家公司重新部署了为美国德克萨斯州雅典城服务的配送站点，减少了产品到达顾客的时间以及运输成本。
施耐德电气公司努力做到准时送货。“送货如果准时，顾客就会感到满意，并且相信在下一次订货时也会有同样的体验，”考克斯说，“相反，送货不准时，在整个供应链上就产生了相应的成本。就要花时间打电话、发电子邮件、检查记录、检查码头和库存地点，等等。这些工作都不能增加价值，不仅浪费了人力、物力，终还将导致顾客对公司失去好感。”
产品质量来自要求质量产品的顾客。生产出的产品质量越好，它的附加成本就越少。产品质量不仅指满足产品规格的要求，还包括预测和满足顾客的需求。
以产品为中心
通过精益生产、六西格玛以及持续改进，以产品为中心的措施为成本节约提供了更多机遇。
精益生产方式的目的是彻底杜绝生产过程中的一切浪费现象。其目标是花费更少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。它关注于对顾客的要求快速做出反应，同时用效、经济的方式生产出高质量的产品。
六西格玛利用结构化的应用和统计工具，以减少差异、消除缺陷。它的实施以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来满足每个客户的需求。六西格玛采取 DMAIC方法，即定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)以及控制(Control)。整个生产过程中的每一个项目都在每个阶段的末期用这种方法进行审查。施耐德电气公司用这种结构化的方法找出并且消灭生产问题的根本原因。这样就确保了问题的真正解决，而不仅仅是暂时应急，而让问题延迟到以后再出现。
持续改进旨在实现客户认为有价值的方面，而消除客户认为没有价值的方面。“持续改进让我们思考这样的问题：‘我怎样才能做得比昨天更好?’”考克斯说，“‘我怎样才能继续发展，保持进步的劲头，而不是回到过去的老方法上去?’我们总是需要寻找方法改进流程、提供灵活性，使我们能从市场上获得更多的价值。”
以流程为中心
以流程为中心的措施，从削减产品种类、设计标准化和原材料采购等方面实现成本节约。
削减措施旨在减少产品种类，以更好地适应顾客的需要。通过削减在不同市场提供的相同产品，减少供应商的数量以及关闭多余或低效的工厂，施耐德电气北美运营事业部节约了大量资金。
设计标准化是把产品的设计进行标准化，以适应顾客的需要。通过设计标准化，你采购的原材料更少，这样就减少了成本。同时，这也使产品的“后期差异化”成为可能，产品可以根据顾客的具体需要进行定制。“我们可以为顾客提供标准化的产品，也可以按其后一刻的要求将产品进行修改，因为我们拥有灵活的设计和生产过程，”考克斯解释说，“这样，我们就一定能满足顾客的需要。”
原材料采购措施关注原材料从哪里采购，以确保为顾客提供的价值。施耐德电气北美运营事业部利用“本地化”策略，节约了大笔成本。该措施的理念是，公司在“低成本国家”采购。
以员工为本
以员工为本的措施在施耐德电气被认为是重要的成本节约机会。这包括三个方面：安全生产、培训和员工参与。
施耐德电气致力于安全生产，把为工人创造安全的工作环境作为自己的使命。“我们为自己在施耐德电气北美运营事业部的安全指数而骄傲，”考克斯说，“实际上，我们的安全指数是本行业的纪录，也是全国的纪录之一。”
2005年，公司北美工厂共17，700名员工的工伤事故率下降了33%。在美国，2005年该公司的工伤事故率，远远低于整个电气行业的工伤事故率。施耐德电气不但减少了工伤事故总数，而且减少了事故造成的工时损失。
考克斯把施耐德的安全纪录归功于高层领导的关注、各级管理者之间的日常沟通、大量训练、系统审查以及“用榜样来领导”的领导方法。“我们的安全表现是一个伟大的例子，体现了组织内各层级切实贯彻高层领导的指示，”考克斯表示。
近，施耐德更新了全员安全培训的要求。要求所有在办公室工作的员工必须完成少两门有关安全的在线课程的培训，而对于所有在工厂一线工作的员工，包括公司的销售和服务部门，都要完成少三门此类课程。此外，所有员工，不论是在办公室还是在工厂一线工作，都要接受一项名为“安全起跑”(Safe Start)的培训，旨在帮助他们思考什么情况会导致危险，不论这些是物理的(如走道阻塞)还是心理上的情况(如疲劳或受挫)。
施耐德电气的业务模式建立在一个信念之上。施耐德相信，员工的积极参与会在工作态度、对公司的忠诚方面给公司带来巨大利益，并使员工更有效率、更有生产力。
“通过使员工参与到流程中，并在企业的未来策略上不断与他们沟通，员工感到他们对工厂的未来有发言权，”考克斯说，“同时，他们也感到自己在各自领域中的专家地位得到了管理层的认可。他们的意见和建议不但被愉快地接受，而且能受到重视。这反之又转化成更大的参与，为公司带来更快、更高效，也更持久的变化。”
考克斯还建议了生产商可以用来改进运营、保持竞争力的三个方法：投资于员工，确保你的团队有强的能力，从而使你公司有的竞争力;投资于流程，让流程更灵活，能对来自顾客和竞争者的日益增加的挑战做出及时回应;投资于产品，以支持设计的灵活性，提高快速反应能力。
对内与员工沟通，对外与顾客和供应商沟通。不仅要聆听，还要分享。努力培养开放、坦率的双向沟通，这是稳固关系的基础。关系稳固了，才能产生强大的团队，终促成卓越的表现。
不断地以业界的标准来衡量自己，以了解自己现在处在什么状况，把种种机遇区分优先次序，达到改进的目的。
一直以来，精益生产的采用是为了改进效率和收益率。而不幸的是，精益生产的应用往往是要么全有，要么全无。公司都被精益生产的理想概念所迷惑。它已经成为了目的，而不是手段。其实，精益生产不一定要改变所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我们有必要引进“实用精益生产”(pragmatic lean manufacturing)的概念，这是一个新概念，用以改进从产品设计到生产乃至上市这一循环流程的效率。
实用精益生产可用于少量高复杂性或大量低复杂性的产品生产。它的实施方法是以企业战略为基础，把人、流程、系统、供应商、设备和技术这些因素按其重要性排序。
看看公司想达到什么目标，以及如何达到。实用精益生产以检查企业目标为起点。这些目标可以是提高收益率、改进顾客满意度或提高质量。当然，改变产品设计或流程技术都可以极大地改进企业在这些方面的表现，但实用精益生产对这类变化并不做要求。
例如，一家印刷公司原先认为自己需要完全采用新技术和一个大型设备才能实现目标。而它后来发现，只需要改变人和生产流程就可以实现。结果，该公司的人力成本减少了20%，订单交货时间减少了50%，生产成本下降了10%。而且，这些是在没有引进任何 新 设备或新技术的条件下实现的。
实用精益生产的理念是，为顾客提供更多的选择和更多的价值，同时寻找方法满足多样化需求。一些公司可以采用延迟策略，使用更加模块化的设计。这种设计在方便生产的同时，能使顾客选择化。
评估为实现当前企业目标所必需的各种业务流程。这些业务流程可以包括产品生产的分析和成本，响应时间，订单处理的步骤，生产时间周期，设备的使用，占地和设计，以及质量改进项目。
例如，如果质量得到了改进，结果可以是销售量增加以及退货量减少，这些都能改进总收益率。大多数情况下，业务流程需要重新设计。在需要在业务流程和人身上花费时间时，公司却经常在技术和设备上努力。其实，他们应该研究需要什么人、多少人来实现企业战略，以及这些人在岗位上的行为准则应该是什么。
调整与供应商的关系。寻找新的供应商之前，先要出清存货。良好的供应链不仅仅在于一个环节。当一个供应商未能及时送货或送的货不能用时，问题就出现了。要把生产商与顾客的体验紧密结合在一起，弄清楚供应商是否表现良好。一旦供应商质量出现了问题，就要求生产商、供应链和产品开发方共同合作来解决。
实用精益生产经常意味着在原材料、包装和配送运输方面更好地调整与供应商之间的关系，减少在时间和地理距离上的运输浪费。此外，为了解决后端分布和原材料地理位置的问题，多站点网络可能有必要变更站点的职责，关闭旧站点，或者重新部署新站点。
检查现有技术。公司不是为了美化生产工厂而实施实用精益生产的。实用精益生产应当为企业的目标服务。通常来说，实用精益生产不会引起大规模的技术变化，但是经常会导致现有设施的重新布局。现有系统常常得以保持，而变化只在于这些系统的使用方面。改变现有系统的使用，要比完全采用一个新的系统容易、快捷、便宜得多。
实用精益生产推动流程、设备和技术的紧密结合，同时强调物理和企业信息流程、工厂设计以及这些因素如何结合起来产生的效果。
评价实用精益生产的成败需要问两个问题：是否达到了既定的企业目标?在硬件资源、资本以及人力方面实现了多少节约?同时还要评估企业在减短上市周期和提高顾客满意度方面的改进情况。
