但安德森依然没有放弃。Ｂ、你的团队是一群新丁，但这是一群各自心怀抱负、且马力十足的新丁。在当地政府的支持下，他说服了康菲高层团队来芬兰考察，就康菲在当地建造油罐的可能性进行面对面的讨论。你要让自己富有责任，这样你的老板就不必承担那么多责任。最终，斯蓬金掌控了自己的时间。如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。工作有布置无检查缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。十、把公司财物据为己有更为严重的是，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。作为一个组织，对经常犯错的管理者，必须做出惩戒，屡教不改者应该坚决清除。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。通过在会议上提问来突出自己，然后为待会跟演讲人交流做好铺垫当Staples的创始人汤姆·斯坦伯格(Tom Stemberg)发表完演讲后，马克第一个提问，让演讲者留下印象，从而能够有机会继续跟汤姆交流。事实上要找到一群梦想同样远大动力同样强劲的人极其困难（找着了也未必能够捆在一起），此时，作为创业者或管理者，在企业发展的不同阶段，为团注入更高层次、更远大的愿景，将成为必需的过程。我对董事长承认，我错了。减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条：把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑，任何下属的过错都是管理者的责任，不给其推卸责任的借口。所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。不到一个月，汉莎航空就创建了欧洲第一所企业大学。最后，再看看现实的状况，创业者的欲望大多数不会自我设限，排除投机分子在外，对于既考虑短期生存又兼顾长期布局的领导者而言，对物色组建团队的能力要求就更高了。从专才到通才横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。分门别类评估人才。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。凑合能用的管理者真有这么糟吗?在某种程度上，人们接受公司的领导者中有人卓越，有人平庸的状况——这从根本上说是致命的。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。其次，Ａ与Ｂ选项的两类人其实存在着目标管理上的冲突，若是这两类当中的部分人置换到对方的环境，必须经历重新适应的过程，这一过程是个同化的过程，无论是Ａ团队还是Ｂ团队，要发挥最大的杀伤力，前提都是团队当中的每个人目标趋于一致，甚至是步调一致。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。公开表扬，被许多管理者视为很重要的激励手段。先是“震惊”的反应阶段。
从领导者使用现成而忽视人才潜力来看，求稳的心态可见一斑，短线操作的迹象很明显。泽特勒贝格尔明白自己必须灵活多变，建造“殿堂”需要多年的系统性工作。以个人喜好作为判断标准对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究。轻易许诺常常食言许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属积极性，破坏企业凝聚力。
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