企业文化是一种存在的现象，是企业人相互达成的一种共识，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范等要素综合规范的总和。针对作为个体的企业而言，企业文化是指企业人的一切活动，它无所谓对与错，是指人与人之间、企业之间相互影响的过程，并在企业中扮演着一个重要的角色。企业文化在企业之间往往表现为企业的一种个性，释放出企业独有的特色和魅力；而在企业的内部，企业文化却表现出企业人惊人的共性：相同的目标、共同的追求，以及类似的价值观和文化核心理念。其实，企业文化就是活出来的，是企业发展的一个过程，代表着企业在不同发展阶段的事件和历史；它还是企业人在发展过程中的一种体验，服从并最终服务于企业战略的要求。当然企业文化的自身也在不断地演变和完善。在企业发展过程中，人们很容易借助自身生活中总结的，或从别的企业带来的经验来影响现处的企业，通过自身这个原体在企业内部进行传播和渲染。这样在企业内部就出现了强势文化和弱势文化的对抗，出现了是东风压倒西风、拟或西风比东风强劲的势头。比如：企业内部出现了学习氛围比较浓厚的场面，培训中心每天晚上灯火通明、图书室人头攒动，就连公司的网吧也场场爆满，这在一定程度上得益于该企业创建学习型组织的功劳，同时，也代表了企业文化在该公司正处于强势阶段，要继续保持这种优势的话，就应对此进行积极疏通和引导。尽管文化无所谓是强势还是弱势，也不是谁影响谁的问题，但当某种文化处于上风时，就有可能在某一段时间内成为主流。而从企业文化的划分来看，文化有积极文化和消极文化，当积极文化在企业内部站稳脚跟，那消极文化就会不攻自破、直至破产。但企业在发展的过程中，也往往容易滋生一些与企业自身不相符、甚至是影响企业发展的消极文化。
◆在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。 ◆人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。 ◆一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。 ◆推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。 ◆在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱;在员工一方，是给多少钱，干多少活。 ◆对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。
大话《西游》：企业文化人的素质(3)三、企业文化从业人员应该是“杂家”，应当象猪八戒一样既能上天又能下海的 “杂”。 企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。 企业文化涉及许多层面，企业文化的内容是极为丰富的，而不同企业的企业文化又是千差万别的。但经过科学的抽象概括，我们不难在这千差万别之中找出共同的普遍性因素。因为企业文化的特征是由其结构和功能决定的。绝对地说，它包括两个方面：一方面是作为构成企业文化基本元素的企业文化质点（特质）具有的特征；另一方面是作为整体，作为总和的企业文化具有的特征。企业文化的特性包括人文性、社会性、集体性、个异性、社区性、综合性、规范性、时代性、民族性等九特性；任何企业文化，从一定意义上说，都必定是某一民族文化的微观（经营单位）的表现形式。因此，民族性、国民性，也就成为企业文化必然具备的一个重要特征。所以说企业文化涉及知识层面非常广泛，既包括了经济学、文学、哲学、管理学、社会学、逻辑学、民俗学等多个学科，同时也必须了解和认识礼仪交往等方面的知识。企业文化是传播学，为用的“全学”，百科知识、教育学、心理学，既要时尚又要传统，还有营销与法规。绝对靠素质胜出。这就要求我们企业文化人员是一个“杂家”，因此上这就要求我们必须放宽眼界，博览多学，不断地充实自己。说道这里，就不由得想起了《西游记》中的猪八戒，企业文化人员应该像他一样。猪八戒不仅能耐杂，而且食量也“杂”。
每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。 企业文化变革是件大事，为此公司专门制订了一本指南，指南结合了企业的实践，为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩，并要落实到每个人的行为上。 行 动 企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘，到评估、文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。 变革，第一要变的就是管理者。管理者作为表率，要在三个方面身体力行： 第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革； 第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现； 第三，要为超越自己变革。最关键的一点，是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。 企业文化变革的行动纲领，我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程，其核心理念是评价和激励，具体做法是挑选100名高层后备，组成一个训练营，进行为期一年的培训，通过各种组合的培养方式，对中层干部进行培养。
