马西门指出，康宁对旗下中国员工的健康管理主要包括几个方面：一是定期的体检，在流行病高发期为员工注射免费疫苗；二是公司不定期为员工提供健康讲座，并提供国家法定福利外的商业保险。除此之外，“我们中国区有一个团队专门负责公司的安全、环境和员工健康，例如对于办公室经常用电脑的员工，我们会经常检查其桌椅是否符合人体工程学，是否需要调整桌椅。” 除了系统管理外，企业对员工的健康关怀还可以体现在各个细节上。据一位微软前员工介绍，微软不仅为员工提供免费的健身卡，“而且办公室里还有沙袋和拳击手套供员工发泄，因为有些客户很不讲理，但是有火坚决不能冲客户发火。”味之素中国研发中心则根据自己在营养方面的专长为员工进行健康配餐，“我们在一周挑一两天对食堂的午餐进行测量，测出蛋白质、碳水化合物等指标，与标准指标进行对比后列出一个表格，让员工了解自己的饮食情况。”
如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的现象。第三、企业文化的趋同性严重，脱离企业文化的实质，形式化。当前，一些企业提出的口号之类的东西也很多，但往往是互相仿效，内容雷同，没有自己的特色，大都是简简单单的“团结”、“实干”、“求实”、“创新”之类的通用词汇。企业并没有认真研究深层次的问题，没有合适地给自己定位，因而不可能把这些口号赋予特定的内涵，更不可能变成真正属于自己的东西。第四、急功近利的建设企业文化，忽视企业文化的长远利益。一些企业往往仅是随时代潮流而盲目行动，认为有了自身的企业文化就是企业的一大进步。然而忽视了企业文化建设是一种软性投资，具有长期性的特点，是一项复杂而艰巨的事业，不可能一蹴而就、立竿见影。再说，企业不能只是一个经济组织，而应该是一个人格化的活性组织，企业和员工之间不能只是经济共同体，而应该成为命运共同体。一个企业一旦形成健康成熟的企业文化，其价值是不可限量的，所以说，一个企业在建设企业文化时，必须从基础做起，扎扎实实走好每一步，不可急功近利。
企业文化不是美丽的外衣Susan是一家广告公司的市场专员，工作岗位是她自己喜欢的，薪水也不菲。但她还是有很多抱怨：公司在表面上似乎很重视文化，定期地为员工过生日，遇到节日也会有热闹的聚会，但所有这些都只是表面现象。在员工的福利方面，公司表现得非常苛刻，加班从来都不给加班费，最多只照顾一顿晚餐。可以说公司所宣扬的文化是一回事，但是在具体行事上又是另一回事。此外，虽然每一个部门内部员工之间的配合可以做得很好，但如果要在每个部门抽取一个人，组成一个新项目的战斗团队，战斗力就会变得非常虚弱。这是由于原有部门之间的配合太差而导致的。其根本原因就是大家没有真正融入到企业文化当中。那些在外部宣传中所描述的企业文化成了流于表面的美好故事。这种文化存在的意义又在哪里呢？如果只把文化当作鼓动的口号，那就如同在干枯的河道上标刻水流的高度和痕迹一般，没有河水，这刻度就失去了他存在的意义。企业没有把文化深入到每个人的理念、行为当中，而只是把它放在嘴上，企业文化便成了干枯的河道，又如何去规范河水的流向呢？ 企业文化应是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，自然会志同道合走到一起，他们的行为理念便形成企业的文化核心，来要求和约束每一个再走进企业的人。与此相违背的人，便是不能适应这一企业文化的人，他们的不和谐行为可能会给企业造成障碍，甚至导致公司停业。部门之间合作的障碍也是由于文化的不够深入，大家没有真正形成相同的价值观念而造成的。而且往往这种伤害是致命的，是外界因素所不能控制的。文化的力量在此刻显得非常突出。那么如何面对这类问题，如何让企业团队齐心协力来共同完成企业组织的目标呢？ 有的公司管理者认为：“要么让那些企业文化的不相适应者走人，要么对他们进行再培训，重新强化他们的观念意识，否则别无他法。
为了激发员工的创新意识和责任感，教会员工用商业头脑去思考工作，1998年，卡尔弗公司开展了一项活动，让员工总结“自己的经济价值”，就是用简短的话概括自己对公司盈利能力的贡献。比如一位在消费者服务中心工作的员工原本说：“我在数小时内礼貌而又迅速地对消费者的问题做出了答复”，但从个人对公司的盈利能力角度他则说：“我把和我交谈过的每一位顾客都变为了本公司的支持者”，这使员工认识到他们每个人都是公司成功的所在。口号、公司之歌与“爱”如果你是一家保守传统公司的新任CEO，发现公司甚至不允许员工在办公桌旁喝咖啡，而你天生一副开朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改变公司内部彼此隔绝、冷漠、强制的气氛，你最大的困难可能是对员工说明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司业绩没有提高，不断地娱乐或聚会也会分散精力，妨碍取得业绩，甚至因为造成金钱的浪费而受到董事会的指责。许多企业的CEO还没有做好付出成本的准备。北京一家知名房地产集团去年在公司内部搞了一个“奖励购车计划”，只要销售业绩超过1000万元，就奖给销售经理一辆轿车。最后老板一看符合条件的人员名单有很长一串，很是吃惊，马上修改原来的标准，提高门槛。“朝令夕改”的企业文化获得的可能是短暂的成本控制，绝不能形成持久的激励作用。CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要请示批准”的规矩，让员工掌握工作的主动权，就可以获得回报，固化企业文化。深圳东进通讯技术公司起初做流程管理的时候，业务人员请客户吃顿饭、喝杯茶、花销超过300元都要层层申请、审批，后来总裁从实际出发，提出“在特定环境下谁最有发言权，就由谁拍板决定”。原以为拿来报销的发票会骤增，结果并未如此，一线的业绩反而有了明显提升。
