什么时间节点上启动人才盘点?
【转载】人才评估和管理是一门学问。公司员工就像是CEO们手中的“一副牌”，只有知晓他们之中谁是 “大猫”，谁是 “A”，谁是 “K”，CEO 才能制定出最佳出牌策略。面对这个永恒的难题，我们和五位创业者聊了聊：
如何找到王牌员工?如何考核评估?
如何看待 “CEO 通过找人来补齐自身短板” 这件事?有哪些经验或教训?
如何让员工保持创业激情?
搭班子，带队伍
韩硕：美薇亭创始人。2005 年于清华大学经济管理学院取得管理学硕士学位后，加入美国理特咨询担任咨询顾问;2007 年，创建了美薇亭婚礼顾问公司。
柳传志曾经讲过一句话：“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的。
我们公司的人才盘点，没有固定的时间，主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。
2007 年到 2014 年，我们公司规模较小，只有五十多人，业务上也偏向于传统的线下婚礼服务。之后，我们开始以互联网方式搭建婚礼平台。这个过渡阶段，人才结构就比较混乱，员工岗位规划不明晰，人员流失也较频繁。直到 2016 年年底，我们定了整体战略方向——行业线上线下结合，开始往组织里面填人。
找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后 3-6 个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求，然后就要着手让猎头开始约人了。这样做，虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的。
我在这方面有些经验。曾经有朋友推荐了一位市场方面的大牛给我，当时我还不太清楚，市场也分为品牌、精准营销、公关等不同条线，并不一定大家认为很厉害的就是适合我们公司的，因此有过一些波折。
创业圈子里，有时候职位 title 会很浮夸。能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看 title，未必能够把他放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用。
通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，我需要关注他们的业绩;总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好，不需要盯着他落实;VP 级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补。
有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。
人才盘点的三步走
朱震：壹宝创始人、CEO 。曾担任阿里巴巴集团菜鸟网络科技副总裁，中国银泰投资有限公司董事长助理、副总裁 。此前曾在凯悦 (中国) 酒店集团北京柏悦酒店担任副总经理及投资方代表。
获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是初创公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。
初创公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。
随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。
这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性;发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他;客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略;在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。
盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能，P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组，P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 到 C ，契合程度递减。
第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。
第三步是我和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。
盘点结束后，我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的，这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排 HR 和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。
不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。
CEO应该成为一个知道分子，而不是知识分子
周洛：不要音乐创始人 。曾经担任湖南卫视、华娱卫视编导。2008 年开始创业，成功运作过话剧演出、进口零食电商、服务业网络推广、高铁 WIFI 等项目。 拥有 12 年视频制作和网络推广经验，全面负责公司的内容制作及营销。
人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于初创公司来说，融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后，有一件很重要的事情就是去搭建团队。所以，融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得明晰。
在初创期，公司架构比较扁平，可能 CEO 一个人就把中层管理者的事情都做完了。但是发展到 20 人左右时，就会需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合适的人才，对公司而言就是一次消费行为。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢，找人才的消费也需要是理性的。
我评价人才优劣有三个维度。第一个维度是员工过去的经历，包括在哪些企业上过班，做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱，花过几万的人，和花过上百万的人，格局肯定是不一样的。
第二个维度是员工的沟通能力。如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激，做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理，就无法达到独当一面的要求。
第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他的财务状况，包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入初创公司的动机有可能是想快速赚钱，有可能非常浮躁。这样的人是不符合我的预期的，因为我希望团队能够走得足够远。
人才招进来之后，管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好。比如内容初创公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标，有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗 CEO、CEO 骗投资人。
更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是：简单、进取、快。所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情，中高层员工的能不能有很强的战略执行力。
如果公司人才架构合理，那么创始人自身能力上的短板一定能够得到弥补。CEO 更该做一个知道分子，知道如何去选择和鉴别人才，而不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。
我曾有过几段创业失败的经历。总结起来，很重要的一个原因在于我对钱没有概念，和人聊到钱时会觉得不好意思。这次创业，我意识到了自己的不足，引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人，收效显著。现在，我们拍一部时长 4 分钟左右的视频，成本仅是同行的十分之一左右。今年开始，我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才，自己专注在战略部分。
需要一把衡量人才的尺子
李杰：i背调创始人、CEO。曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简单更有价值，让国内的职业信用环境更美好。
人才盘点会被比喻成理牌，就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署，需要多少、哪些类型的人才，然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。
不同的公司做人才盘点的时间节点不一样，有的形成了一年一度的例行项目，有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候。
我们公司目前人数不多，还没有做系统化的人才盘点的必要。我作为 CEO，对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚。如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到了需要做盘点的时候了。
从我做 HR 的经历来看，人才盘点至少要涵盖这几个环节：弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。
把合适的人放在对的位置上，这是很多 CEO 和 HR 所追求的。但这特别难。一个企业，很可悲的一点是，很多关键岗位上天天喊着缺人，但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。
做 HR 时，因为公司人数众多，所以我更相信机制的力量，设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等等。但现在我们是初创公司，一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人，另一方面员工人数也不算多，所以目前，我更相信努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化的力量。
其实，一个人工作几年后，除非遇到重大变故或挫折，个性特征是非常难被改变的。所以初创公司不要太相信自己能去改造一个人，更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。比如一个内向的人，看到公司目前业务起得不够快，相比把自己变得外向、冲上去做销售，显然还是找一个靠谱的销售负责人来补这个短板更有效。
人在同一个岗位做得久了，就容易进入一个舒适区，这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上，要相信文化的力量。比如，我们可以建立 “拥抱变化” 的文化，引导大家一起主动进入新的挑战区。当然，这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式，来帮助员工进行调整。
警惕公司里的 “老好人”
王晓瀛：路肯医疗 CEO 。曾任职于强生医疗长达 7 年时间。她还曾出任 Boisense Webster 心电生理销售、 市场、产品经理，以及 Advanced Energy 超声刀市场、 产品经理。
我们是初创团队，公司只有 7 个人，还没有盘点人才的需求。所以，现阶段我会重点把好招聘的关，想清楚我把他招来是要做什么，他自己本人的兴趣和对自己的规划是什么，最后通过他以往的经历和我与他本人的接触，分析一下他是否与公司拥有相近的价值观。
初创公司的团队，需要每个人都独当一面。招聘之初，我会考虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本。同时，我偏向于找到知识结构、性格方面都和我有所互补的人才。我的脾气比较急，但我的合伙人脾气相对稳重。我是做市场和销售出身的，我的合伙人是做研发出身的。
在团队层面，我也会考虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人，觉得这样会有利于团队氛围，但一群老好人对同一个问题形成一致的观点，这对公司来说恰恰是最危险的，因为他们看不到事物的多面性。
我自己是外企出身，所以我比较注意招来的团队是否接地气、是否和我互补。初创公司不可能按照大企业的规划来做事情。团队成员的背景或许没有特别亮眼，但是他们的经验是非常行之有效的。我们会尊重对方。
每个人的性格，都会在某些方面有所擅长。即使是 “兢兢业业的老白兔” ，也有他适合的岗位。例如库管这个岗位，就需要一个认真负责、不急功近利的人来做。相应的，在盘点考核时，对这类岗位的绩效标准也要有所调整。如果按照给公司带来的收益算，这样的人一定是吃亏的，以整理的准确率、出库率来算更为合适。
我会把员工定岗在一个位置上，但鼓励员工参与跨部门的项目。如果条件允许，我也会鼓励员工轮岗。我曾在强生工作，那里有轮岗制度，我觉得这件事非常有魅力。年轻人不知道自己擅长什么，在不同岗位上轮了一圈后，可以看看不同风景。现在，一些年轻人来我们团队，也是看重我们有这样的机会。
