所以，要如何建立能说服CEO的企业文化呢？我建议领导者应鼓励员工做到以下几点：一是建立自己的专业权力；二是不要怕得罪人而失去自己专业判断的勇气，不要怕自己人微言轻而羞于开口；三是以谦虚的态度去表达自己的意见；四是要以公司及顾客为主的思维就会成功。
按照文化形态概括，企业文化应该是企业的“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化的总和。第一种：企业的实体文化。任何企业都是一个实体存在，也都有一定的实体文化表现。丰田公司创造的“零库存”管理模式，就是一种企业文化。这是企业文化的物质层，是可以直接感触到的文化。第二种：企业的制度文化。企业有各种制度，如企业建立时的章程、企业的法人治理结构、企业的经营管理规章制度、企业的经营发展战略等等，都是制度性的东西，其实它们都包含着企业文化，而且这种制度文化是整个企业文化的最重要的一部分，是企业文化的骨架。很多企业在建设企业文化的时候，忽略了制度文化的建设，甚至把制度文化建设排除在企业文化建设之外，这是企业文化建设最容易出现的一个误区。第三种：企业的理念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最凝练的部分，也是最“虚”的部分。说它凝练，是因为企业文化中的理念不应太多，如果把好的理念、好的思想都作为自己企业的文化理念，那就等于没有自己的理念，所以它必须是经过反复凝练而成的最精粹的东西。说它最“虚”，是因为它并不直接告诉你做什么和不做什么，它只是原则性的导向，而不是具体的要求，这是企业文化的灵魂，也是企业文化最难把握的层面。如果我们把企业文化比做一个人的整体的话，那么，实体文化就是他的外在躯体，制度文化就是他的内在神经，而理念文化就是他的思想精神。一个健全的人必须是这三者的有机统一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。三、企业文化不是一个怪胎，绝对不可以一个身子长着两个脑袋，一个企业只有一种文化，企业文化是企业的天条和宪章，绝对不能违背。一个企业可以有两种文化吗？不能，坚决不能。
一个企业的文化是由多个要素构成的，并在不同程度上影响企业文化的建设与发展。其中，起决定性作用的主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动三个要素。共同价值观是指企业员工或群体成员分享着的同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。价值观念灌输到整个企业中时，企业就会存在独特的同一性。这种独特的同一性将构成这一企业中员工与另一企业中员工的明显区别。行为规范是企业或群体所确立的行为标准。它可以由企业或群体正式规定，也可以是非正式规定。企业或群体为了做到别具特色，需要规范自己的行为，影响企业或群体的决策与行动。企业文化还是一种非正式的规则体系，指示人们在大部分时间里应如何行动。企业文化还是组织成员共享的信念与期望模式，推动着企业行为规范的形成。企业中的行为规范，就是这样按照企业所期望的方式影响着企业员工的行为，包括企业文化形象的塑造与建设。在企业中，形象也用来表示企业的共同信念、价值与理想。因此，各类企业或群体都十分注重运用形象与形象性活动来创建、宣传、发展企业文化，同时，也以形象与形象性活动来统一、规范企业员工的行为。企业的形象与形象性活动对职工形象的影响是基础性的，决定性的。因此，企业的形象与形象性活动是影响该企业文化形象的重要因素。提升企业文化形象的建设能力，就是要求经理人在对自己企业所处的民族文化、行业文化的自觉体认的基础上，加强企业共同的价值观、行为规范、以及企业形象及形象性活动的建设能力。
这一案例说明，不少民营企业家的脑海中，在理念上有一个误区，就是盲目追求多元化发展。以为自己在本行业的成功是必然的，而离开自己最熟悉的行业进入那些利润高、但自己不熟悉的领域一样可以成功，他们过高地估计了自己的能力，过低地估计了市场的风险和残酷。结果，就在这些他们不熟悉的领域中，像盲人骑瞎马，乱冲乱撞，摔得头破血流。后来，史玉柱本人总结这一段经历时认为，企业不一定要追求多元化，反而企业应当有自己的个性，在自己专业化的领域内寻求扩张。专注往往能赢得更大的成功。国内外大量成功的企业的经验都能证明这一点。如微软的比尔盖茨，始终在IT行业里大展拳脚，不去涉猎房地产、航空、汽车、化工等领域就是例证。但在IT这个领域中，微软却开发出各种新产品或软件换代产品，始终在激烈的竞争中处于领先地位。实际上微软走的是一条在专业范围内的多元化道路。 当然，并不是民营企业都不能或不应寻找多元化发展，实际上也有不少走多元化发展取得成功的企业。关键在于要有多种因素的配合，如充裕的资金、领先的技术、知名的品牌，已广为开拓的市场以及能网罗到优秀的人才等。比如海尔集团的多元化经营就是一例，有了海尔的品牌，海尔已拥有了大片市场以及上述的其它条件，他们就可以从电冰箱领域较容易地进入电视机、电脑、手机等行业。同样，这也和微软相似，是在家电行业中的产品多元化战略。应当说，这是一种特例。绝大多数民营企业并不具备这些条件，因此在多元化发展的问题上必须要慎之又慎，反复论证、广泛咨询、多方调研，看看是否具备上述几大要素。如果尚不具备的话，就不要轻易进入新的领域。须知，决策的失误是最大的失误，弄得不好企业就会陷入巨人集团的覆辙。 盲目追求规模效应 有的民营企业家倒不是盲目追求多元化发展，而是梦想要做本行业的龙头大哥，拼命扩大产量和销售网点，排挤竞争对手，而不顾企业自身有没有这个能力，在这方面郑州亚细亚集团给我们提供了一个典型的反面教材。
