21世纪企业文化发展6大趋势“协作竞争，结盟取胜，双赢模式”是美国著名的麦肯齐咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。其特点是优势企业抱成一团，把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。企业重组后，企业文化也要有机融合，吸纳双方的文化精华，发展成为更优秀的企业文化。 经营学习氛围 学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。需要注意的是学习过程中个人和团队的融合问题，融合得好，会对企业产生强大的发展动力；融合不好，“个性”太强，不利于企业的发展。 结合“生态化” 企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路。如果只重视人的价值，忽视了对周边环境的影响，那么企业将为环境的恶化及末端治理付出代价。现在的消费群更青睐于绿色产品，企业应通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量。 树立企业形象 企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济运作中实力、地位的体现。 坚固企业精神 企业要努力培育“生死与共”的价值观，增强企业全体员工的主人翁意识，使员工与企业同成长、同发展，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。 剥离商业“外套” 企业文化不是片面地发掘职工体力，而是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。
利益冲突，国内企业兼并的警钟坦率地说，国内企业员工对基础利益的需求程度要高于国外企业，一个重要的原因就是国家经济发展水平的相对落后，就像政治课本里常讲的，我们现在最需要满足的是生存权的问题，其次才是发展权及享受权。马斯洛也曾将人的需求层次划分为五个阶段，生理的、安全的、归属的、被爱以及被尊重的，自我实现的，一般来说，层次的需求是渐次向上的，相对应的，企业合并的冲击波范围也依次向上递进。在这种情况下，国内企业兼并时，员工对文化的认同感需求可能并不会成为决定性的因素，许多员工呆在自己不喜欢的行业或企业里久久不去的现象即是明证。相反，工作是否能够获得保障，工资是否有削减、福利是否有变化、个人的决策作用是否减小会成为影响企业能否稳定有效完成兼并的重要因素。当前局势下，市场竞争的加剧使不少企业希望通过兼并来实现做大做强的梦想，这在啤酒行业、家电行业都有表现，能否有效地对相关利益进行整合，恐怕是这些企业在战略调整过程中要考虑的重中之重，利益的冲突稀释了，文化上的认同自然会产生，变革后或调整后的战略计划就容易执行了。反思：用方法来指导工作其实，企业实施兼并战略也好，联盟战略也好，所有的战略变革或革新甚至包括对组织结构的调整、对企业文化的设计、新的营销策略的制订，都需要完成如下的工作：*对问题本质的清楚的全貌的描述*对操作此类问题基本思路与指导原则的确定*不同环境条件下解决方法的设计就像本文的分析，透过文化冲突的现象去揭示利益冲突的本质，但是，知道了以利益为轴心来调整兼并企业遇到的冲突或问题，并不意味着其它的因素就可以忽略掉，企业在合并过程中是采用渐进式的还是快速的合并节奏，在合并前及合并后需要对哪些方面的问题进行全面操作？有哪些不可背弃的指导原则？如何设计兼并过程中可能遇到各种问题的解决方法？这些都需要企业在合并过程中进行通盘考虑。
“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。 4． 企业道德 企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在的价值观念，一种企业意识。一方面，企业道德是企业经营管理理论与实践的一种必然产物，另一方面，从企业经营管理活动特点来看，企业道德又是人们在实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。 企业道德的一般本质是一种企业意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其它企业意识的内在特质上。（肖暮雨）
随手翻开一本介绍企业文化的书，洋洋洒洒总能说得人云里雾里，而这钟笔尖下的企业文化体系要付诸于实践却又因为期望一蹴而就不是显得太过庞大就是过于琐碎而无从下手，分析一些成功的企业文化建设案例，许多都是从简单的行为文化开始，渐进培育、渐成体系的。从IT企业来说，通常意义上的行为并不会成为核心的内容，备受关注并对企业发展更为重要当数知识管理、沟通、团队建设。知识管理中，员工知识的有效挖掘并及时剥离是核心内容，有效挖掘关乎效率，及时剥离对员工进步与发展是一种逼近式的促进，没有必要讨论这是否是一种剥削。挖掘和剥离还只是停留于点的管理，更重要的还需要知识的有效固化并为后人所继承，从面上总体提高组织的知识与技能进而提高总体效率。至于沟通，关键不在于建立多少的管道，因为那真是很容易做的事，而在于如何有效培育、促进、保护圈内人员的沟通欲望，处于强势地位的管理者对沟通的破坏以及对沟通愿望的打击会远大于圈内其他人员、只有敢于与你争论的人才是你最忠实的听众因为只有他期望和你一起把问题搞清楚、一个人往往以自己的能力来评价自己而他人却以你的行为结果来评判，这是我理解的沟通管理的基本原则。而团队建设只有在危机中才会充分体现其重要意义，而危机往往是只有在造成严重破坏时我们才会称之为危机，企业应该建设但不是依赖于危机管理预案式文件，需要克服的是普遍存在的麻木或对冲突经意或不经意的回避。企业的成功，30%靠策略、40%靠执行、还有30%当然靠运气（台大教授汤哲明），只有在执行过程中一切才会渐进明了，少了执行，突破性思考没有用，学习也不会带来价值，无论框架如何设计，体系如何规划，笔尖里的企业文化内容中只有“付诸行动”才会产生其真正的推动作用，一条纪律会比十项不执行的制度发挥更大作用，这永远是企业文化的核心中的核心。
