1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在那斯达克上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%到85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，不难发现，其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。比尔·盖茨缔造了微软文化个性比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。
问题的提出联想对汉普咨询的并购已将近两年年了，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩，甚至传出了巨额亏损的消息。接着便是许多汉普高层管理人员和大批咨询师离职。与此相对应，《中外管理》杂志披露：5月21日，惠普发布了今年第二季度的财务报告：截至4月30日，第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比，增长了1亿美元；利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；净收入则达到了6.59亿美元，每股盈余0.22美元。根据IDC对中国IT服务市场占有率的调查统计显示：惠普已然位居中国IT服务市场第一；在去年第四季度市场零增长的情况下，中国惠普增长了27%。为什么惠普对康柏的并购实现了卡莉.菲奥里纳的“新惠普”、“大惠普”的期望，而联想收购汉普只是让业内人士知道联想增加了一块新业务？尽管联想也曾就并购事实进行了大肆的宣传，但随着涛声的渐去渐远，对品牌烘托的含金量逐渐沉淀下去后，并购所带来的收益似乎远低于最早的期望。为什么类似的企业行为会产生不同的商业后果？这种高度隐秘性的整合行为中到底是什么因素在起着决定性的作用？我们的企业如何从这些或成功或失败的案例中获得借鉴？在长期的追根溯源之后，我们的企业家、管理顾问以及一大批的研究专家开始认为是企业文化的作用，不同的对兼并企业间文化冲突的调整方式导致了不同的后果。就像有人认为的，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是两者合并的最大一个变数。对温和持重的“惠普之道”与康柏新锐文化之间的差异的融合是新惠普走向成功的必经之路。然而，这种多被赋与文化价值观念的东西是很难看得见、摸得着的，时刻处于实战状态的企业家们又该如何去把握呢？是文化冲突，还是利益冲突？文化冲突一直是兼并企业的重要问题，但问题的实质是什么呢？我们知道：*文化由员工创造，并在相互交往中表现出来。
◆不重视尽职调查中的文化调查。 ◆没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性◆没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。 ◆单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。 ◆并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。 具体如下：第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。 第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。 第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。
我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的文化”只是徒劳无功的做法。局部和整体不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。这个理论不关注企业的本质，而是局部。这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。运营团队非常注重团队合作。他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。运营文化深深地根植于一种意识：生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。信奉这种企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。波音公司于年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。
