因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。
中外企业文化交融的关键是实行本土化。零缺陷管理是发达国家质量管理的至高境界，在我们这样的发展中国家真能落实吗？人们在赞赏“好箭！好箭！”的同时，许多人不知朝哪个方向去射！而在清溢精密光电有限公司企业文化创建中零缺陷的管理得到了充分落实。清溢公司是把零缺陷管理当作文化而不是管理工具引入的。实现高质量，从“心”做起，创建相应的企业文化支撑，否则就成了好看不好用的摆设。清溢公司把文化管理看成是心灵管理，开创了“心智文化”。－－心智文化的哲学基础是精神变物质，物质变精神人是决定一切的因素，一个人的物质能量是有限的，如果用力方向错误或发挥不充分就更有问题，人力资源的调节器在心灵之中。所以，清溢公司把清溢文化的宗旨放在启动人的思想上。陈扬菊认为，精神力量源自于社会及企业文化，员工心智的改变是企业文化建设的核心。质量之功在质量之外，人的责任心和能力是做出高品质的关键，而责任心和能力发挥的主导因素是人的价值取向。因此心智文化的功能是调整心向，提升心力。陈扬菊通过分析借鉴日本企业的“和魂洋才”，韩国的“东道西器”的成功之道，认识到引入国外先进的东西一定要同本国本企业实际相结合的道理。中国企业是从农业经济为主导的胚胎中出来的，这种特殊的国情决定了其各方面的差异。要把这种洋理论在清溢公司扎根，陈总首先从克劳士比的理论中归纳了部分急需先学的３６条基本观点，让员工好学易记。员工们通过学习找出观念上和工作上的差距。清溢公司认为，这种洋理论并非空中楼阁，在清溢推行是有基础的，清溢所生产的高科技产品，急需相应的先进管理理念，我们不能脚进了知识经济而脑袋还在农业经济里，而零缺陷恰恰符合这一要求。同时，克劳士比的管理哲学许多地方与中国的古代和现代哲学理论相一致，零缺陷管理是现代企业管理的一种全新理念，它是哲学思想在现代质量管理的体现，主旨是要求将工作重点放在预防缺陷发生上，而不只是在缺陷发生之后忙于应付解决。
在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。实际上一个现象普遍存在：有些极有才干的栋梁之才，手掌重权，却对新加盟企业的定位、理念以及企业文化极不认同。三种不同文化取向宏马集团公司作为东北地区著名的民营企业，起家于石油，后多元化发展，业务涉及石油开采、餐饮娱乐、贸易、药业、科技开发等领域，在短短几年内便积聚起以亿计数的雄厚资产，分支机构遍布东北。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板其时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。所谓“一老”，是指主要由招聘而来的四十四五岁至50岁之间的管理层，基本来自于大连当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，在大连总部，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
在当今世界发展变化的新趋势中，特别是企业竞争的新趋势中，一个值得重视和研究的新特点是：文化与经济、文化与经营的相互交融越来越紧密；以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实；文化能力在企业核心竞争力中的作用也越来越突出。文化作为一种能力，也正在被越来越多的企业经营者所重视。我们都知道，每一个民族都有自己独特的文化个性，这种文化个性使这一民族具有一种最擅长的能力，这种最擅长的能力就是这一民族的文化能力。由民族的这种文化个性演化而成的文化能力又能够使这一民族在某一个领域中称雄。这种文化和思维与知识无关，它纯粹是一种文化的力量。譬如，制造业特别是精密制造业，需要由规则的文化给以支持，以便使计划、工艺、质量等一系列生产和市场的要求得到全面的实现。这样，越是讲规则的文化或民族，其制造能力就越强。日本、德国是讲规则的民族，他们的制造业就发达。日本的汽车，德国的精密制造业在全世界都处于领先的地位。在软件领域，印度是世界第一的国家。但是，如果从经济学或产业发展的角度看，无论如何是难以说清楚印度在软件业上的成功。印度根本不具备软件业崛起的经济条件和产业基础。今天的印度仍然有近33%的文盲，25%的人生活在贫困线以下，但印度人恰恰具有软件设计、开发最需要的民族文化能力。印度人大多数生活在宗教的精神世界里，软件设计是一种虚拟的产品，因而，印度人可以轻松地进入这个领域。印度人身心自由开放，生活非常自在。这种文化个性对于打造物质世界作为不大，但对于构造以符号、概念、网络为主体的软件业则如鱼得水。印度人集体主义倾向强烈，这也迎合了软件生产的集团协同和高速创新的生产方式。从严格意义上说，美国人没有自己的民族文化。
