企业文化建设的转型方法
对于企业而言，要把传统的、泛政治化而与现代企业发展不相适应的思想政治工作，实现向现代的企业文化转型，我们首先应转变目前思想政治工作在认识和实践上比较普遍地存在的一些误区和差距。
那么，在社会主义市场经济条件下，企业应当如何开展思想政治工作和企业文化建设呢？
与我们常讲的思想政治工作所不同，实施这种新型的企业文化模式，其基本意义就在于以同一的价值观念为基础，以文化管理为手段，人们把这种管理模式称为“企业文化管理”。在这种模式下，企业在思想文化层面上具有以下几个基本特征：
首先，传统管理方式是“以物为中心”的，即企业管理着眼点或重心在于机械设备、施工技术和资金、产值等，而企业文化管理则主张“以人为中心”，并且是以员工群体为中心，即企业员工既是管理的客体，也是管理的主体，而是企业管理的本身内容，不再是政治性的，而是管理技术性的"。
其次，传统管理方式的约束机制主要在于理性的制度管理和灌输式的思想教育，而企业文化管理则主张建设一种理性与感性交融的柔性管理，即以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，这既有助于消除员工在制度管理下所形成的被动服从的消极心态，又有利于促使员工自觉地产生一种强大的自我约束和自我激励的力量。
再次，传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制的，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。
最后，企业文化管理不仅是“以人为中心”的管理，而且是“以人为目的”的管理。它与那种以片面追求利润为目标的管理方式大相径庭，而主张在企业内部不仅生产产品，而且要培养和造就具有现代化素质的员工；在外部，企业经营管理的目的在于为社会和消费者服务，而利润只是企业为社会服务所应得的报酬而已。
从以上分析可以看出，从传统的以生产文化为中心的思想政治工作模式，转变到以经营文化为中心的企业文化模式，蕴含着企业管理方式的变革，意味着思想政治工作在内容和形式上全方位多层面的变革，简单来说可以从以下几方面着手：
一、提炼和建设系统。企业文化管理系统包括价值层、制度层、物质层三个方面。其中提炼企业价值观是核心，价值观不能是空洞的“团结、开拓、求实、奋斗……”口号，而要视企业管理实践，有针对性地指出系统、科学、可行的企业道德评价标准。
二、培训和规范行为。企业长久的计划经济历史和流动施工的工作经历，造成职工有许多不适应市场经济的行为方式和处事规范，通过企业文化管理系统对员工培训，对一切不适应企业价值观的行为进行改造。要对决策层、管理层、作业层等不同层次的员工以不同的方式进行培训。对决策层要培养其事业心，依靠制度管理企业的习惯，宽容、尊重人才的管理气度等；对管理层要培养其上进心，合作、服务的观念，遵章守纪的习惯，诚信正直的为人等；对作业层要培养其敬业心、严谨的工作习惯等。
三、考核和示范。要使企业价值观得到切实的贯彻，被全体员工的认同和实践，必须建设企业道德评价指标体系，通过成文的奖励、倡导、禁止、处罚制度和不成文的口头舆论、惯例习惯等潜规则，引导、修正员工的言行。
四、朝着目标与时俱进。要达到企业文化管理的高度，是一个逐步渐变的过程，要坚定信心，朝着目标不断前进。可以依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在初创阶段、上升阶段、成熟阶段、变革阶段等不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动能真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
总之，在企业文化管理方面企业在理论和实践上还都还需继续探索，这就要求我们大胆、积极地学习和借鉴先进企业的企业文化建设和企业经营管理的经验。要向国内外的先进企业学习，大胆“拿来”，只有这样才能达到企业文化管理的高度。
建设先进的企业文化的方法有哪些
当企业的市场蛋糕逐步做大，而销售额却得不到增长，当企业的员工越来越多，而效率似乎越来越差，当企业的客户越来越多，而优秀的客户却总是做不长久。为什么随着企业的发展壮大，利润却反而越来越少？为什么人招的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么高？很有可能企业忽略了一个企业发展壮大后必然的问题，如何建设先进的企业文化的问题。
首先，我们来了解下企业文化。企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。
随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。
但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建设企业文化。
企业精神
企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建设一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建设一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。
（二）确定内部价值观念和内部愿景
提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建设这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。
如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源？那么，我们在内部使命中会找到答案——通过在世界范围内建设一个专业人员的团队。致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何？这样就可以形成内部使命。
（三）确定外部使命
在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建设这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？答案是为了支持领导者建设愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。
（四）确定外部愿景
提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建设愿景企业？答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。
如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何？以便确定它的外部使命。
现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源？我们可以在外部使命中找到答案——为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么？通过这种方法，我们建设了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。
（五）确定支持内部动机的价值
为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。
优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建设全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建设合作网络，则需要建设战略联盟。
（六）确定支持外部动机的价值
为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。
我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。
（七）确定部门的动机和价值
第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的"使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。
（八）确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建设驱动关系
当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建设驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建设这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生？力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。
这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建设联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。
企业道德
企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。
北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建设在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
建设企业标识文化CIS.
一个成熟的企业，应该塑造企业特有的标识文化，即CIS战略。这是企业文化的外部体现。
主要的标识文化有商标、企业名称、工作服、包装等，通过标识的一致性，可以增强员工的使命感、责任感和向心力，可以用最小的成本换来更大的管理收益。
结语
随着市场竞争越来越激烈，创建适合企业自身的企业文化已经成为企业发展的必然趋势，企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。企业之间的竞争也越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业生存和发展的作用越来越大。成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的基本因素。本文首先对企业文化的概念模式及层次结构进行分析并了解了企业文化的价值观。企业文化是企业管理中最模糊的领域。也是迄今为止对每个企业来说最具挑战的一环。优秀的企业文化是企业长久不衰的基础和动力。
