而在这三者统一里面，重点还是企业的发展，因为在现代社会企业是财富的源泉，这个源泉没有水了，企业困难，国家就会困难了。所以正确处理三者关系，三者利益一致，也不是导致无私奉献，也不是导致不重视企业的利益，而基础仍是企业的发展，国家的发展依托于企业的发展。所以在建设自己的企业文化内容时，我认为，这个关系不要走入一种唯心主义道德领域。 第二个矛盾是个人和团队的矛盾，也就是要处理好员工和企业的关系，这是大多数企业文化首先的着眼点。但企业的员工是不一样的，有三种人：所有者、经营者、劳动者。真正完整的企业必须三个者具备。既然有这三种人，实际还要分别研究这三种人和企业的关系，再研究三种人之间的关系。每一个者都从自己的角度来理解和对待团队和团队精神。不正确地处理这三者关系，企业就不可能形成一个整体，团队精神也就会成为一句空话。或者只是成为经营者调动劳动者积极性的口号–但不见得有效。它的集团的成果表现就是企业的法人治理结构，而其中的要点应该是：各就各位，各行其道，彼此协调，各得其所。这是企业的体制问题，也是企业文化中的基础部分。为解决这个矛盾，不同企业也有一些特殊的办法，例如日本曾经强调过的企业是“家”的要领，他们不是打破职工的终身制而是利用终身制培养大家的团队精神，爱厂如家的精神。改革开放以来，许多企业强调的“企业是大家的饭碗”也是这种文化的体现。国有企业改革解决的问题也是这个问题，即各就各位的问题。 第三个矛盾是企业和企业的矛盾，也就是处理好市场竞争中竞争主体之间关系的问题。企业文化的误区更多一些。比如说市场竞争就是你死我活，商场就是战场，这些话对了40％错了60％。因为商场与战场不同，战场是消灭对手。
第三是非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。第四是怀恨心理对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共识，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。合资经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。
他说：“我很希望搞清新的股票计划究竟能带来多大的净收益，但总的来说，它对高科技行业是件好事。”Office部门产品经理Ajenstat的女友也是微软的员工，她极力劝说Ajenstat采纳微软针对“潜水”期权设计的方案，把手头的期权卖掉。Ajenstat说：“她一直不停地在我耳边唠叨：赶快换成现金吧，至少那是你能控制的实实在在的东西。”微软一名资格较老的软件开发人员说，大多数员工将公司新的股票计划视为有保障的红利，它对最近加入公司的员工也是必要的激励手段。但这名老员工也承认，同股票期权过去的高额利润相比，限制性股票未免相形见绌。“要放弃那个梦想很难，”他说，“但不管怎么说，它都一去不复返了。” 文章作者：王雅兰
一个这种基于“人”而不是“物”的竞争核心，就不会害怕强大的对手，就会有跌倒了再站起来的能力，就有能力“在竞争中学会竞争的规则，在竞争中学会如何赢得竞争。” 管理需要技巧、营销需要技巧、占领竞争优势地位更需要技巧，但有一样没有技巧，那就是百折不挠，勇于奋进、勇于挑战的精神，这是一种为了企业共同的信念，不畏艰难的精神力量。在今天这样竞争多变的商业环境中，缺少这种力量，所有的辉煌都只能是刹那芳华。
