尽管一边是高校里寂静的实验室、研究所中冰冷的数据，另一边则是商界气氛热烈的谈判桌、丰厚的市场回报，但是，从清华同方起步开始就一直未变的则是清华“自强不息、厚德载物”的校训中所传达的一种精神和作风。正如清华同方的标志一样：它采用正方形和椭圆虚实弧形的结合，构成“同”字。正方形体现了理性、严正、稳定，同时代表了“方”字；椭圆虚实弧形凝炼着作为高新技术企业的旺盛生命力和技术创新的无限空间，寓意清华同方人怀着共同的远大志向和宽广胸怀，扎实努力地不断进取。做事准则：承担、探索、超越所谓“承担”，同方强调的是“承担责任，认准目标，认真负责做好每一件事情”。从整体来讲，清华同方作为一家具有高校背景的高科技企业，肩负着重要的社会责任，同时也承担着广大投资者寄予的厚望；从个体来讲，同方的每一位员工，为着一个共同的目标，都肩负着各自的职责，并要坚持走下去。因此，要实现企业的价值、个人的价值，首先必须要承担起责任。所谓“探索”，同方强调的是“创新”的精神，和针对企业发展及共同目标的不断的变革。同方人的目标，是创建一个世界一流的企业。要达到这个目标，需要全公司上下都保持这样一种不断探索，不断创新的变革精神。从公司总体战略，到每一个员工在自己岗位上的作为，都要在“大事业”的胸怀下精益求精，永争第一。所谓“超越”，同方强调的是“不断超越自我，永远改正错误，打破成功的束缚”。超越是企业和员工不断提升自己的过程，是在总结和认识一个发展阶段的基础上继续向前。只有勇于承担责任、勇于不断探索，才能实现超越。在不断的超越对手、超越自身的过程中，才能真正摸索出我国高科技企业向世界一流发展的途径。做人准则：忠诚、责任与价值等同同方需要不同层次、不同素质的人，就像一架机器，只有不同位置的不同零件之间的完美结合才能组成一台高效运作的机器。
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
企业文化是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。企业文化建设的实施方案：1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。
有的企业是知难而退，把企业文化作为宣传的工具，可是换汤不换药，企业原来是什么样的文化，现在还是什么样的文化。企业管理者们不免陷入困惑之中：究竟企业文化能不能得到有效实施？究竟能不能提升企业的管理水平？究竟能不能提升企业的核心竞争力？第三个阶段：看山还是山，看水还是水。这个阶段的企业，首先需要企业高层，尤其是总经理自己先悟透什么是企业，什么是企业文化，企业文化建设的关键是什么，企业文化与企业经营业绩的关系是什么。企业与社会是一种共生互生的关系，企业必须具有社会责任感和使命感，企业必须追求利润但又不能惟利是图，企业必须要与社会、股东、员工和客户和谐相处、互利互惠，企业必须有物质基础上的精神追求，这就是基本的企业哲学思想，企业总经理必须深刻理解。这个阶段的企业文化建设，要处理和长期与短期、物质与精神、有形与无形、制度与文化的关系，强调和谐与平衡，要注重企业理念的制度化、企业精神的行为化、企业制度的执行化、企业管理的人性化。这个阶段的企业文化建设，要注重企业文化与企业核心竞争力、企业品牌的结合，用文化作为企业致胜的“终极武器”！这个阶段的企业文化咨询难度最大，但效果也最佳。企业管理者虽然了解企业文化是什么，但高层与基层员工的观念不一定一致，文化的推行可能会损害一些人的利益，所以遇到各种阻碍。这就需要企业老总打造一个信奉本企业文化的坚强团队，坚决果断推行。企业这个时候的企业文化建设，往往不是停留在理念提炼的阶段，而是要做一种“执行文化”或者“管理文化”，比如推行“精细化管理、人性化管理”等，这是企业文化与企业管理的有机结合，难度最大，但收获也最大。笔者曾经辅导一家企业做“节约文化”，从企业文化的各个层面进行塑造，开展了全公司范围的“我如何节约”合理化建议活动，然后落实到相应的理念、制度、行为和物质，取得了非常好的效果。
