以此为基础的企业文化，也必将成为后现代企业的海市蜃楼。 现代主义文化是后现代企业文化建设的另一陷阱。现代主义文化通过“人本主义”、“未来主义”、“世俗主义”、“单面的男性精神”等困迫着后现代企业文化的新生，实际上已经成为彻头彻尾的反文化。文艺复兴以降的“人本主义”在打破中世纪宗教枷锁的同时，给人类戴上了另一套枷锁。它导致了人类中心主义和自我中心主义，导致了人与自然和人与人之间的对立。作为一种集体无意识或文化积淀，人本主义是今天企业实现“以人为本”目标的最大障碍。“未来主义”使人们遗忘了当下生活的意义，助长了现代公司中的“工作狂”作风。“世俗主义”使人丧失了真正的信仰，沦为货币拜物教的奴隶，或沉迷于体育崇拜、娱乐崇拜等世俗“宗教”，使生命陷入巨大的虚无之中。“单面的男性精神”使公司被绩效文化和权谋文化所侵蚀，实际上导致了一种无性别文化，破坏了男性与女性文化之间的平衡。 另外，现代主义还通过一连串闪亮的名字奴役着我们。他们是尼采、海德格尔、萨特和弗洛伊德……。这些现代主义大师尽管光芒四射，但实际上并没有帮助我们找到真正的出路。因为他们发出的只是虚无之光。 尼采在发出“上帝死了！”的呼声之后，试图通过酒神迪俄尼索斯精神，通过艺术来取代信仰。但是他失败了。尼采最后岁月的疯癫结局，表明人在杀死上帝之后的彻底幻灭。事实上，上帝并不会死亡，人也不可能杀死上帝，而只会杀死自己。 当海德格尔说“语言是存在之家”时，他已经陷入诗学的迷宫而不知所云。他表达的只是一个幻觉。当无数人痴迷于海氏的“诗化哲学”之际，他们可曾想到，虚无的黑洞已经吞噬了生命的真道。海德格尔式的虚无主义，正是现代诗人和作家的葬身之所。
企业文化——服从不久前和一位“中”CEO聊天，他是80年代创业，90年代发展起来的“中”CEO，从商以前在大学做老师，可以说是新一代儒商。聊起企业的管理问题，他有很多想法，也有很多无奈：“我们公司说大不大，说小也不小了，总人数800人，400人做销售，一年做1个亿的销售收入，纯利2000万，在行业内排在前三名。就目前看，已经不错了，但我着急呀！已经加入WTO了，我们要加快发展速度，否则国际巨头进来，我们没有好果子吃。看看行业，目前也是有很多机会，关键是这个机会能不能被我们抓住。”“那不是好事吗？企业中最怕CEO没思路，现在你有明确的发展方向，也准确地把握了大局，再加上过往成功的经验，应该不会有问题吧。”“是的，我觉得我的问题不大，我的思路已经到位。关键是下面的人跟不上，尤其是下面分公司的老总们。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总说总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，或者胡乱搞，没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。我又不好换人，都是和我打天下的，对企业有感情，再说换掉，对企业的影响也很大，所以就一直这么拖着。”“确实很难办，关键是已经养成了这样的风气。要早动手可能好一点。其实按道理说，公司制定了政策，分公司是执行单位。如果政策有问题，责任在总公司，如果执行有问题，责任才在分公司，这是很清楚的。”“分公司认为，总公司不了解下面的实际情况，他们不能盲目执行，否则会给公司造成损失。“这就是没有搞清楚自己的角色，不知道谁是CEO。
办公室的小团体，学名叫做“非正式组织”，讲白一点就是派系，想要管理小团体，主管必须先了解小团体的成因与角色。志趣相投、利益一致所谓的小团体可分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素：1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。小团体文化：硬币的两面不论是哪一种成因，小团体文化的形成对办公室的工作气氛与组织管理带来极大影响。负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以小团体够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。
如果内在文化需要变革，一般是因为存在阻碍发展的途径或意识，必须清除它们。无论高层管理者的决定是否正确，你的任务就是认识到变革的需要，并尽你的全力去理解公司在这个方面的目标。 阻力是不可避免的 如果你的公司正在经历一场大的文化变动，而在你的队伍中却没有任何阻力，请与《Guinness Book of World Records》的工作人员联系。公司文化的变动常常要遭遇阻力。人们往往不喜欢变化，为了克服变化的阻力，你需要阻力的来源。 舒适地带 每个人都有一个可以让自己舒服的地带（comfort zones），一旦人们发现自己的舒服地带，那么他/她就停止自己的方式而且培养它。你的团队中的每个成员都有自己一个舒适地带并日复一日的呆在那里。现在公司高层人士竟然想彻底破坏你的舒适地带？自然的，文化变革的阻力主要是因为人们处于保护自己舒适地带不被破坏。 重建信息交流的管道 文化的变革未必会影响到公司的组织结构，但是几乎一定会影响到公司的信息交流管道。无论你的下属是否对现有的权利结构满意，试图改变权利结构都是危险且难以实现的——甚至当权利结构确实需要改变时仍旧如此。 某些人会认为工作环境的变动是某些东西与公司没有配合好的标志，或者至少会怀疑是这样的。无论好坏，一些工作人员觉得自己的角色说明（define）了他们自己。这时，你需要让他们放下心来。 控制你能控制的东西 对所有这些不确定性和巨变，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的变化，但是行动的改变要慢。如果不是这样，那么企业文化的变动真的就变成一件可以用备忘录实现的任务了。
