今日头条创立的前一年半，整个业界没有这么看好我们。
当时我记得去见一些投资人，他们的问题都是：四大门户现在有多少用户?他们现在市值多少?这个方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功?
可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间，我一个月见了30多个投资人，但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上，然后我回去思考怎样才能和他们讲清楚我要做什么。以至于有一段时间自己说话太多了，后来都失声了。
如今回过头再看这些年来的创业，我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。
在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。
五条管理心得
那如何让公司这个产品运营得更好?我分享几条从今日头条实践当中总结出来的心得：
第一条，减少规定和审批。
不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
第二条，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。
让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
第三条，弱化层级与title。
我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼“老大”、“某某总”、“老师”等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听"老师"有什么意见，自己不能先说出来。
同时，我们内部没有title带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑;什么样的人配备什么样的办公桌;在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。
第四条，我们鼓励内部信息透明。
我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。
我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。
第五条，构建一个好的内部协作系统。
我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。
他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
三条招聘心得
实际上要想公司这个产品运营得更好，你还需要注意这三种输入：第一种是资金输入;第二种是信息输入;第三种是人才输入。
相应地，公司输出利润、服务与产品。输出是由输入和管理决定的，有关管理我刚才已经分享，而输入中最重要的就是考虑人才的输入，接下来我再分享一些人才输入方面的思考。
过去，经常会遇到有创业者问我：小公司相对大公司在招人方面很困难，你是以什么样的节奏和待遇挖到人的?
其实，在我看来小公司比大公司招人不会更难。招人要脸皮厚，自己志向要高，而且经常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目标，感染他加入，最核心的还是要配上有效的激励策略。
过去在招人的时候，针对有效的激励策略我们也总结了几条心得：
第一条，要提供最好的ROI(注：投资回报率)。
我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找到了这个人，这不挺好嘛。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有了更好的回报。所以关键不是看成本，而是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，所以这会是一种进取的姿态。
第二条，保持足够高的回报天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。
我这两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期?他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期?4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
另外，一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题?
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望有表现非常突出的人拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三条心得，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。
我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。所以我们内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
另外，我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——如果这个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer ?如果你发给他一个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了;如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，所以主管们要非常理性地看待。
最后，我还想提醒创业者要想招到优秀的人，待遇好是核心。但如果你还能说清楚公司的远大愿景，让他感受到自己不仅在完成工作，还在完成一个伟大的产品，给很多人提供优质的服务，能够对社会有正面的积极的影响，这也会增加成功的胜算。
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