已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。 那么既然企业文化是建立在企业行为之上并指导行为的，企业行为又可以分为几个部分呢？在此提出企业行为的几个要点，因各企业具体情况有不同，谨供参考： 一、企业的远期蓝图； 二、企业的近期计划； 三、企业的市场定位； 四、企业对产品、技术的要求； 五、企业对成本、利润的追求； 六、企业对人的要求； 七、企业对价值观的确认； 八、企业对人际互动的态度。
从这个角度来讲，必然要用文化去解决管理的问题。 D、经济全球化潮流 经济全球化的潮流造就了跨国公司，企业跨地区经营，跨国经营，面对不同的市场、客户和竞争对手，公司的决策越来越分权化。但是如何才能保证分权结构下的所有决策都符合企业的根本利益呢？这就要求企业要有共同的思维方式，共同的哲学思想，共同的经营理念，而这些问题必须在文化领域解决它。在这4个背景之下，文化管理逐渐突显出来，取代了科学管理，成为管理理论创新的前沿。文化力与竞争力： 1．文化力为什么是竞争力 在文化管理理念提出以后，文化从一种抽象意义的概念，已逐渐成为一种管理理念，这种理念是管理实践发展的产物，是符合全球经济发展特征，符合知识经济特点，迎合现代企业需要的。企业的成功经验和管理实践已经证明了它的有用性，文化力在现在就是一种竞争力。但是，需要强调的是，文化管理不能取代具体的业务角色，文化管理需要有业务的支撑，文化管理所起的作用在于整合。 2．文化如何产生竞争力 一个优秀企业的文化能从九个方面推动企业提高竞争力。 导向作用： 企业为什么会存在，具体而言，它存在的意义是什么？它存在的根本宗旨和目标是什么？企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是企业目标不能仅仅是追求盈利，企业要能够凝聚人，就必须有超越利润的价值观，就需要进行企业文化建设。 激励作用： 对员工的激励，应综合考虑物质和精神的需要，物质需要可以用物质去满足，而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候，不仅只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。 凝聚作用： 企业应能够团结员工的心，使他深切感到这个事业值得追求，使他感到企业如家，也可以通过企业文化，通过文化的感情诉求实现。
企业管理要注重企业文化企业文化是企业发展过程中，通过生产、建设、经营、管理实践而逐渐形成，继而占据主导地位，并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为准则。其核心是企业价值观，其方法论的基础是企业哲学，它的外在形式是企业精神、企业管理之道和企业形象。 企业精神的主体内容，即企业精神的精髓是企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识。它是一个企业存在、生存的根本动力源。民航空中交通管理中心被业内外称为“空中警察”，是保证飞行安全、加速飞行流量、维护空中秩序的机构，企业文化对提高我们的工作质量尤其重要。“敬业奉献，追求更好”，我们空管人的精神就体现着这方面的内涵。 企业管理之道，是企业文化建设的基础，反映企业精神的内涵，作用于企业形象。在企业文化结构体系中，企业管理之道具有重要的地位和作用。“让天空成为飞行的坦途”的工作目标，是比较概括与抽象的。因此需要细化，形成具体的目标，才能有针对性地具体指导企业职工的行为。俗话说：“办法在下面，决心在上面。”企业形象就是指社会公众对企业整体认识和评价，也是指企业在社会公众心目中的总体印象。所以说，管理层更要重视企业形象的设计和建设。要提高空管人的个人修养。企业文化是一壶浓香茶，是需要慢慢品的。 企业是人，文化是魂。企业文化所具有的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、协调功能和辅助功能已见成效，硕果累累。比如：名扬中外的海尔集团，就是最佳成功的企业。 空管文化的核心是安全。安全管理实际是个安全链，每个人都是安全链中的一环。为了更好地加速建设和进一步完善具有哈尔滨民航空管特色的文化，就要注重企业文化建设，而企业文化是企业生存和发展的基础性条件，也是企业在竞争中取胜的决定因素之一。“文化制胜”是推进企业发展的潜在动力，是哈尔滨空管中心总体目标早日实现的关键所在。（郑世文）信息来源：慧聪网
企业文化如何融合：“土鳖”“海龟”谁妥协?在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。 三种不同文化取向 A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的CEO此时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。 总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。 所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。 总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业管理者出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业管理者为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。 谁适应谁的文化 就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
