创业公司与巨头的博弈：力量不足，速度弥补
我们经常在成龙和李连杰的功夫影片中见到矮个子和结实的爱人。小家伙总是左右跳，在尝试攻击时避免了强者的力量。从初创企业的视角来看，这种快速发展的策略也值得学习。
大型公司会赢得力量。小公司具有灵活性的优势。当风变时，必须及时调整公司，团队和产品的方向。用何小鹏的原始话来说：“根据我的经验，所有成功的企业家都有一个与最终成功故事和刚开始时想到的故事迥然不同的故事。”最终产品可能与最成功的产品相同。最初的意念是完全不同的。
要快速移动，请执行以下操作：
1.快速的产品迭代
这意味着您无法等候产品完全上市之前就将其完全成型，因为此时您可能早已失掉了机遇。为了节约时间，您应该及早发表MVP产品，测试用户和市场的反应，然后根据反馈及时对产品进行迭代，升级和转换。
2.及时调整团队人员
对于一家初创公司的员工来说，要挖一个胡萝卜是不可能的。每个人可能需要随时出任多个角色或改动角色;随着公司发展的不同阶段和产品方向的变化，有必要及时调整人员构造和配置;
3.灵巧变动公司发展方向和方式。
最后一点，对于初创公司而言，一些法规和方针高风险可以忽视不计。例如，当一个读者团队成立时，没有人会care是否违背版权问题，因此初创公司不用受这些限制的束缚。初创公司的另一个优势是：您可以尝试制造偏差的成本相对较低。因此，积极地尝试和拥抱变化对找到正确的方向很有帮助。
但是，如果两党之间的权力差别太大，那么任何策略都是没用的，因此最好避免与巨头对抗。对于一家初创公司而言，晋升固然重要，但学会维持低调和低调也是不可或缺的。隐匿自己。在巨人有时间专注于这一领域之前，他们以最快的速度获得立足点，从而获得了生存的资本。
新兴企业如何与巨人打交道：当心七种武器
尽管中国的互联网巨头不如古龙在“七个武器”系列。“邪恶”，但是在竞技场中飘流的人们不可避免地会取得一把刀。当初创企业遇到巨头时，他们经常对初创企业使用以下软或激烈的抑制/攻击性方法：
2.复制并启动具有相同位置的产品
3.利用渠道优势进行大规模促销并攻陷市场
4.雇佣高薪人员，破坏团队稳定性
5.挖掘合作伙伴，破坏生态链
6.破坏初创企业的商贸模式
7.打击初创公司员工，投资者和行业的信心
这些方法基本上是由大公司设计的，他们利用自己的财力和相对于初创公司的资源优势。何时使用哪种方法，他们为初创公司生产的产品以及所处市场的发展阶段取决于判断。柔道策略是应对的“道”，而要应对这些方法，需要的是“技巧”。自2009年以来，我们经历了上述所有“武器”，并在这里纪录了我们的经验，期望提示其他企业家。
在2009年初，UC产品团队还收到了互联网巨头的邀请。他们想访问该公司并与之沟通。我当时不了解他们的目的，所以我很首肯。后来我想了解，收到这样的邀请意味着您的产品早就引起了巨头的关注，邀请您的团队进行交流只有一个目的-看看这个团队，判断您的战斗力有多强。因此，如果您是一支创业团队并收到这样的邀请，建议记住两个基本原则。首先，多层次的人越多，两党之间的交流越多，您参与的次数就越少;第二，沟通不应该在您自己的公司内部进行。最后，迅速准备好应对真正的火器背后的挑战-巨人迅速就会推出相同的产品。
武器2：复制并启动具有相同定位的产品
下一步是巨人推出完全相同的产品。现在该怎么办?
首先，不要害怕被复制。我认为优质产品具有其自身的形式，精神和本质。大多数抄袭只能复制到第一层，即“形式”。非常强大的团队可以复制“耶和华”是指用户对产品的体验和数据分析，而没有人可以复制产品的“精华”，即产品所享有和给与的文化和精神内涵这个产品小组的人。
其次，正确判断产品价值和竞争优势，例如，如何判断自己产品相对于IM等产品的粘性。我认为产品粘性有四个层次，从下到上，它们的层次愈来愈深更深。它们是：a，是否是大众和高频;b，是否有有价值的帐目和数据;c，机械之间是否有人/人，人/网格和口碑;d.它是否与现实生活形成强烈的互动，并且可以从优势转变为阻碍。
最后，不要畏惧产品竞争。与大BOSS竞争之前，您必须先升级。因此，不仅要避免竞争，还要有意识地选取对手。您必须不停挑战小型，中型甚至大型对手，以锻炼您的团队和产品。我们经常在内部探讨我们最不敢与哪种团队作战。最后的结论是经历了许多比赛的最恐怖的产品团队。他们有更大的勇气和更好的信心。相反，它们是没有经过真正竞争的那种。该团队起初展现优异，但一旦规模扩展，一旦遭遇压力，内部管理就会不足。UC产品团队曾与navigator，OPERA，3g等不同对手竞争。当我最终遇到一个真正的互联网巨头时，我发现我们的团队并不不安。
武器3：利用渠道优势大规模推广并攻占市场
巨人在一段时间内尝试产品和市场时，将在恰当时机开始大规模推广它们。此时，促销的力度和巨额财力的投入经常使初创企业下挫镜子。
例如，腾讯有三种主要的促销方法：第一，在现有产品的帮助下以非常低价的方式进行普遍和重复的促销;其次，在多种产品的帮助下进行促销，最典型的例证是微信和手机QQ帐户交换，而手机QQ浏览器visitQzone享有特权等;第三，大公司使用它，并对广告进行轰炸。
另一个巨人百度的晋升经验可用以我们求学。首先，进行本地化创新以吸引更多用户，例如百度音乐和百度知道;第二，确立强大的推广联盟系统，例如百度联盟。
UC只是指百度的经验。在面对巨人之前，他事前做了一个格局。使用UC浏览器作为入门型和平台型产品机能，它形成了我推别人和别人推我的方式。敞开循环，在此周而复始的基本上，确立了UC的推广系统。自5年前或6年前以来，UC浏览器始终是移动internet上最强大的应用程序分发系统之一。有意思的是，在过去的几年中，此应用程序分发系统也已进入移动internet行业。被互联网巨头仿效。
武器4：高薪挖掘，破坏团队稳定性
在 再之后，随着该产品的市场前途获取普遍认可，初创企业与巨头之间的竞争早已进入了人，钱，管理等方面的全盘竞争阶段。
长期以来，我们始终在遭遇大型互联网公司的猎头骚扰。有时为了获得某个同事UC的手机号码，他们有多种方法，例如向公司发送快递，然后致电公司前台：“这是您公司的快递xx，他没有写电话，请给我电话号码。”或装作成高管的名字，打电话给前台或随机打电话给公司的员工，说他在外地时需要其他同事的联系信息。在最严重的时代，我们甚至必须终止固定电话服务，否则您会在办公室听见一个又一个“猎头”电话。
在财力方面，初创公司将永远无法与巨人正面竞争。当您的核心员工经常被猎头骚扰时，建议每个初创公司不要仅仅滞留在分享和信任核心的标语上团队和核心员工，但必须一同分享价值，并且诚实守信。这样，核心团队就不会随着公司的成长而落伍。猎头和反猎头的过程是长期的，繁重的和跷跷板的。经历的时间越长，员工就会变得更为镇静，公司也会变得越来越安定。碰巧的是，在此过程中，UC的核心员工非常平稳，因此没有离去我们的团队。
武器5：挖掘合作伙伴并破坏生态链
2011年，UC的许多业务合作机构都背负着来自互联网巨头的庞大压力，因为它不仅通过高额付款扩充了预装数目，而且还要求这些合作伙伴在IM产品和UC浏览器。但是，到年底回复，我们发现大多数合作没有受到影响。首先，知名度较高的合作伙伴一般而言不愿受到威胁。另外，在互联网领域，巨人的敌人(或潜在的敌人)太多了。
这说明，当巨人开始尝试破坏您伙伴的生态链时，一方面可以使伙伴得益。例如，UC和91个游戏开放平台的存在致使了腾讯给手机在线游戏的合作。另一方面，只要合作伙伴了解维持现有市场抵消对他们来说是最好的现状，他们就可以最大程度地争取市场利益。
武器6：摧毁创业公司的商贸模式
破坏初创企业商贸模式的经典示例是微软与网景。实质上，微软并没有使用捆绑来打败netscape。他使用免费的IE浏览器完全摧毁了netscape的浏览器软件收费业务模型，从而致使了netscape的灭亡。
因此，企业家精神的商贸模式是否易于被破坏是从一开始就探讨产品商贸模式时必须考虑的问题，这取决于您的商贸模式与竞争对手之间的关系。如果您的业务模式包括在巨人的业务模式中，而不是其核心业务模式，那么他可以以小额损失为代价来破坏您的业务。商贸模式，这是非常险恶的;如果您与巨人的核心商贸模式相同，那么他就无法破坏您的商贸模式，因为这也会严重损伤巨人本身;但是假定您的商贸模式与竞争对手的商贸模式相反，那么您越大，其他人就越苦痛。这种商贸模式是最令人反感的，甚至可能会颠覆巨头。
不可否认，如果巨人向您收费，我会给与折扣，甚至免费。如果您有空，我会反向转帐。该策略依然很凶险，因为他确实在该阶段发表了该策略，因此建议初创公司应考虑以下几点：准备更多的食物并为长期抵挡做好准备，因为巨人一般而言是上市公司并且不能张贴了很长时间;对于那些对用户体验影响太大的人，他们必须及时调整和修订其策略;如果可能的话，将一把刀插入对手早熟的商贸模式中。
在这里，我想添加一个特别的语句。在过去的几年中，这是最适当初创企业的方式。如果有外部资本支持，他们不应该总是考虑如何赚钱。核心考虑因素是如何更好地服务于用户和不错地扩张。尽管有人说“不赚钱是无耻的”，但这并不重要。这个阶段的核心是公司必须迅速进发。
武器七：打击员工，投资者和行业对初创企业的信心
处置巨人对初创企业内部和外部信心的打击是一场旷日持久的战斗。一开始，它可能只是一个博主，他编著了有关行业，公司和产品的文章。升级后，企业家团队在发展时代所犯的一些差错可能会在当局层面，行业层面，社会层面上被发现，并通过传媒等渠道放大。到它甚至可以上市的阶段，它将在资本层面上对信心引致打击，例如市场份额欺骗，致证券交易所的黑信等。
因此，当创业团队发展到一定阶段时，游击之路将行不通。它需要朝正规军的方向发展。它必须有一个任命和一个政治委员。企业文化，投资者关系，当局关系和传媒关系都已成为企业家需要考虑的工作。您需要专业人士来负责这些事情，并让其他同事(例如产品)，研发等致力于自己的工作
