以此为基础的企业文化，也必将成为后现代企业的海市蜃楼。 现代主义文化是后现代企业文化建设的另一陷阱。现代主义文化通过“人本主义”、“未来主义”、“世俗主义”、“单面的男性精神”等困迫着后现代企业文化的新生，实际上已经成为彻头彻尾的反文化。文艺复兴以降的“人本主义”在打破中世纪宗教枷锁的同时，给人类戴上了另一套枷锁。它导致了人类中心主义和自我中心主义，导致了人与自然和人与人之间的对立。作为一种集体无意识或文化积淀，人本主义是今天企业实现“以人为本”目标的最大障碍。“未来主义”使人们遗忘了当下生活的意义，助长了现代公司中的“工作狂”作风。“世俗主义”使人丧失了真正的信仰，沦为货币拜物教的奴隶，或沉迷于体育崇拜、娱乐崇拜等世俗“宗教”，使生命陷入巨大的虚无之中。“单面的男性精神”使公司被绩效文化和权谋文化所侵蚀，实际上导致了一种无性别文化，破坏了男性与女性文化之间的平衡。 另外，现代主义还通过一连串闪亮的名字奴役着我们。他们是尼采、海德格尔、萨特和弗洛伊德……。这些现代主义大师尽管光芒四射，但实际上并没有帮助我们找到真正的出路。因为他们发出的只是虚无之光。 尼采在发出“上帝死了！”的呼声之后，试图通过酒神迪俄尼索斯精神，通过艺术来取代信仰。但是他失败了。尼采最后岁月的疯癫结局，表明人在杀死上帝之后的彻底幻灭。事实上，上帝并不会死亡，人也不可能杀死上帝，而只会杀死自己。 当海德格尔说“语言是存在之家”时，他已经陷入诗学的迷宫而不知所云。他表达的只是一个幻觉。当无数人痴迷于海氏的“诗化哲学”之际，他们可曾想到，虚无的黑洞已经吞噬了生命的真道。海德格尔式的虚无主义，正是现代诗人和作家的葬身之所。
企业文化与企业的进一步发展的关系是：振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。目标导向、全面发展。注重协调，促进文明发展。凝聚人心、增加向心力和合力。美化环境、优化生活。教化激励、培育人才。道德约束、制度控制。服务公众、辐射社会。因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。正确界定企业文化并使其与企业特征吻合企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。
企业文化与员工待遇根据马斯洛的五个层次的需求理论，自我价值的实现应该是人的价值的最高体现。因此，优秀的企业文化也应该成为优厚的员工待遇的一个重要组成部分。春节过后，不少人事经理在谈及员工年终奖金的发放问题时，大多持有类似的困惑：单位里一些平日表现优秀的员工在领取一叠厚厚的年终红包时，似乎并不显得那么兴高采烈；相反，他们的言辞之间竟透露出一丝丝的不满。这究竟是为什么呢？如果稍作分析，我们就会发现，之所以产生这种反常现象，是由于一些企业在激励机制上忽视了最为重要的一点，那就是没有将优秀的企业文化作为员工待遇的一部分。众所周知，人的欲望是永无穷尽的，有限的物质激励永远无法满足人的无限需求。事实上，只有无限的文化或精神才能满足这种需求。根据马斯洛的五个层次的需求理论，自我价值的实现是人的价值的最高体现。因此，优秀的企业文化理应成为优厚的员工待遇的一个重要组成部分。道理很简单，因为它会给每个员工带来许多切实的益处。既然企业文化是一种特殊的待遇，企业员工就应从以下四个方面进行具体消费：第一，消费企业的品牌效应与社会形象；第二，消费企业的经营诀窍与管理经验；第三，消费企业的人际关系与行为规范；第四，消费企业的专业技能与培训机会。从实际情况来看，以上四种消费确实都属于企业给员工提供的特殊待遇，因为企业确实为营造这些东西而付出过。要真正让员工消费好企业提供的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。企业的决策者要深刻地认识到，企业文化建设的完整与否将直接关系到企业战略的有效实施、企业人员的合理调整、企业效益的不断提高。在这个基础上，还要引导员工深切地领会到，无形的待遇和有形的待遇（比如工资、福利、股份、期权）都是待遇的一个重要组成部分。
他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
