大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。因此，国有企业建设好企业文化，能激发员工的创造力，提高核心竞争力。 企业文化开启创新之门 企业文化是国有企业战略创新、制度创新、技术创新、经营创新的理念基础，加强国有企业文化建设能推动员工理念和思路不断创新，促进员工不断解放思想，实事求是，与时俱进，推动企业战略、制度、技术和经营等不断创新，从而提高国有企业核心竞争力。 当今世界已进入知识经济时代，使企业进入了一个全新的经济环境和经营形势，知识经济时代要求企业文化不断再造和创新，形成一种人性化和主动式的企业文化，形成包含终生学习，永远保持最强的竞争力；心胸开阔，注意吸收新知识，新信息；尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重他人（顾客、供应商、消费者）；信任人，同时取信于人；与时俱进，开拓创新，适应变革，强抓机遇，甘冒风险，善于和敢于决断；敢做敢为，敢于承担责任；齐心协力，通力合作；艰苦创业，严格要求等基本要素。企业文化作为国有企业制度和经营战略在人的价值理念上的反映，一方面要作为企业活力的内在源泉而存在，成为规范企业和员工行为的内在约束力；另一方面，也必须顺应形势发展，与时俱进，按照以上要求，不断在理念、观念等方面创新，才能具有强大的生命力和最强的竞争力。 国有企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须找到促使自己不断发展的途径。国有企业发展中，管理改善、技术变革、制度创新、项目开发和产品更新等因素都是非常重要的。但是，真正维持和促进国有企业持续发展的核心竞争力是什么？实践证明，企业文化是国有企业的核心竞争力，企业文化总是随着企业和社会文化的发展不断发展，企业文化建设是企业发展的永恒主题。
忧乐难共的文化 相反，在香港的一些上市公司，发财的年轻行政人员却拿着股份干着急，等侯解禁的日子早日到来，让他们可以在市场仍未下调之前套现。 公司上市，有了钱，可以聘得香港市内最有实力的科技设计人才。人聘回来，每一个都是精英，但一起亦不能配合工作，无他，公司亦没有完善运作协调的机制，发挥团队作用。 你认为上述五家企业，有何文化特色呢？在新一代的数码、网络、知识经济，哪一家的文化较能衔接，容易成功呢？ 第一家是老牌英资公司。公司着重传统。保守、有礼，处处显示公司的过去优势。 第二家是老牌美资公司，公司着重成本效益，利用资讯科技，使人配合科技，达到高成效，员工给予自由创意，但在紧缩以成本效益挂帅的前提下，不能即时提高成本效益的创意建设，未必能保留发挥。 第三家是家族华资的上市公司，流露出东方色彩，注重和谐协调，尊重上司决定，不会孕育出叛逆反潮流反领导的文化。 第四家美国科技网络公司，是老青结合，是新一代的网络文化，可惜公司被上市利益所在冲昏头脑，缺乏有气魄远见的共同公司发展愿望。企业发展，一旦以员工私利为目的，难成大气。 第五家是上市科技公司，“可共患难，但难共安乐”。公司需要转型，以新的网络共同协作，寻求互动互利的利益文化。 无论你是否察觉，企业的习惯、布置、取向、人事聘用、决策过程，处处表现出公司的文化。公司内的价值观、选拔人才方法，更是巩固公司企业文化的不自觉方法。 在新的数码网络知识世界，要培养哪一种企业文化？要表彰哪一种价值观？如何选拔人才？如何培养创新冒险文化？这正是企业家们要关注和学习的重点课题。（华夏纸业论坛)
一旦组织文化开始发展，有一些实践可以帮助巩固组织核心价值观被接受，并确保这种文化能够得以维持。这些实践可以用几个社会化步骤加以描述。一、选择加入组织的员工。首先是仔细挑选符合加入组织的标准的候选人。训练有素的招聘人员面试候选人并且试图筛选掉那些个人风格和价值观与组织文化不吻合的人，这是用标准化程度来寻找与高效的职业表现相关的特质。有研究表明，新员工与他们的主管对组织文化吻合性的知觉是与对组织的承诺和离开组织的意图相关的。在招聘新员工的时候，可以通过职业导向测评、卡特尔16种人格特性量表等测评工具来考察应聘者的个人价值观等特质。二、安置工作。这一步发生在工作层面上，在适宜工作的人被雇佣之后。具有不同经历的新员工需要密切配合，通力合作，目的是使新员工向组织的常规和价值观提出疑问以决定他们是否可以接受这些常规和价值观。例如，许多拥有强势文化的组织都很重视给新员工分配超量的工作。如，在宝洁公司，新员工可能被要求为一幅地图着色。这种经历是为了传递这样的信息：“尽管你在某些方面是聪明的，但对于你在这个组织的了解程度来说，你现在仅仅在幼儿园里。”目的是为了教给进入组织文化的新员工谦虚的重要性。三、掌握工作。一旦最初的“文化休克”结束了，下一步就是使员工掌握自己的工作。这通常是通过广泛的而且被认真强化的实践经验来完成的。例如，日本公司经常让新员工接受为期几年的训练。员工沿着他们的职业道路往前走的时候，他们的表现被评估，如果他们有进步，就会被赋予更多的职责。公司常常在这个职业计划是建立一个逐步进展的观点，这降低了员工使用行政力量或走捷径以超前的可能。四、测评表现和奖励表现。社会化过程的下一步包括仔细地测评操作结果和奖励员工的表现。
哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。google公司也如此，大家的办公场地也都一样。google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。美国联信公司董事长劳伦斯·博西迪除了每月给员工写信外，还要举行好几次早餐会，邀请的员工是计算机随机挑选的。微软的盖茨在公司的每次重大事件发生时都要用电子邮件与全体员工交流看法，并把总部召开的会议在网上直播。松下幸之助最喜欢在与员工的交谈中来获取灵感。在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。美国CDW公司首席执行官每月要同25名员工共进午餐，每位员工会收到5个贴好邮票的信封，以鼓励员工提出意见。美国西南航空公司退休的赫伯·凯莱赫认为“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。6月24日，韦尔奇在上海明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要”，他还道出自己成功的秘密是“让你身边的人不断发展和创新，而不是设法控制你身边的人”，“前，即使是一家美国公司，老板也等于皇帝，老板是一切；后，美国的工商领袖们希望为公司创造一个更宽松的决策环境，越来越多的员工、下属参与到决策里面。
