到代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。“以我为主，博采众长”：中国式管理模式有没有中国式管理模式？这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
企业文化——服从不久前和一位“中”CEO聊天，他是80年代创业，90年代发展起来的“中”CEO，从商以前在大学做老师，可以说是新一代儒商。聊起企业的管理问题，他有很多想法，也有很多无奈：“我们公司说大不大，说小也不小了，总人数800人，400人做销售，一年做1个亿的销售收入，纯利2000万，在行业内排在前三名。就目前看，已经不错了，但我着急呀！已经加入WTO了，我们要加快发展速度，否则国际巨头进来，我们没有好果子吃。看看行业，目前也是有很多机会，关键是这个机会能不能被我们抓住。”“那不是好事吗？企业中最怕CEO没思路，现在你有明确的发展方向，也准确地把握了大局，再加上过往成功的经验，应该不会有问题吧。”“是的，我觉得我的问题不大，我的思路已经到位。关键是下面的人跟不上，尤其是下面分公司的老总们。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总说总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，或者胡乱搞，没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。我又不好换人，都是和我打天下的，对企业有感情，再说换掉，对企业的影响也很大，所以就一直这么拖着。”“确实很难办，关键是已经养成了这样的风气。要早动手可能好一点。其实按道理说，公司制定了政策，分公司是执行单位。如果政策有问题，责任在总公司，如果执行有问题，责任才在分公司，这是很清楚的。”“分公司认为，总公司不了解下面的实际情况，他们不能盲目执行，否则会给公司造成损失。“这就是没有搞清楚自己的角色，不知道谁是CEO。
没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。 从规划性招聘到天天招聘的转变 面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。 从HR部门的事情到公司层面的事情的转变 招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。 从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变 整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。
大小相融的企业文化任何一个企业组织都有文化，只是有些文化是自发形成的，而有些文化是经过刻意培植的。自发的文化倡导顺其自然，在文化中人为的干扰相对较少；经过刻意培植的文化强调体现领导者的价值观，在文化中人为的干预相对较多。但无论是自发的文化还是刻意培植的文化都需要做到大小相融。在大小相融的企业文化中，既需要大的思想方面做指引又需要小的执行方面做支撑，两者只有做到言行合一、相互融合方能形成完整、健康的企业文化。 但现实中，很多企业的企业文化往往是大小不容、上下脱节的，很多时候企业的员工不理解或不知道企业的文化到底是什么，甚至有些员工对文化持反对意见、公开反对企业的文化，给企业文化造成了相当大的负面影响。如国内某大型通信技术研究所，60%以上的新进员工都准备在3合同结束后到其它地方发展，而不是继续留在单位做贡献，这表明该研究所的企业文化已经开始失效。 所以，企业的高层管理者有必要站在全局高度对企业文化的大小融合问题有一个全面的认识和把握。 企业文化对企业管理作用的两个层面六个方面 在企业管理实践中，企业文化已经开始渗透到企业管理的方方面面，两者之间的相互影响、相互作用也更加广泛和全面，具体体现在企业管理的两个层面和六个方面：两个层面分别是企业的高层和企业的中低层；六个方面分别是战略、组织、激励、沟通、氛围、修养，其中战略、组织和激励属于企业高层范畴的内容，沟通、氛围和修养属于企业中低层范畴的内容。如图1所示。 图1 企业文化与企业管理相互作用的两个层面六个方面 两个层面六个方面的内容相互影响、相互作用，缺少任何一个方面都将不会是一套完整的企业文化。 企业高层与企业文化的融合：彰显胸怀和智慧 企业文化对企业高层的作用主要体现在三个方面，战略、组织和激励。
