企业文化是核心竞争产品随着市场竞争格局的转变，传统意义上的产品竞争时代已经过去，品牌和文化的竞争开始被越来越多的人所重视，企业文化也逐渐浮出水面，成为大家谈论的焦点。在这一点上，我很庆幸，对于我们这样一个小企业来说，我们始终坚持树立自己的企业文化，才使得我们企业有了今天这样的发展局面。 其实，我本身也不是一个文化人，中国的很多企业家本身并不是文化人，之所以要谈及企业文化，我觉得并不是一个特别适合企业本身来谈论的话题，而我们的企业文化，也是基于这样的一种情况下所建立起来的。与其说是一种文化，还不如说是一种信仰，我们员工正是基于这样的一种信仰，和我们的企业一起成长起来的。 我们经常看到很多企业，在企业内部很显眼的位置，贴上自己的大标语，很多企业把这个当作是企业文化展示方法，其实我认为，企业文化绝对不是贴在墙上的几句标语，那是企业文字，文而不化。 什么叫做企业文化，熔化到每一个员工血液里面，骨子里面就是企业文化。这样的一个例子我们都很容易理解，在我们的每个家庭当中，兄弟姊妹团结，孝敬父母，爱老爱幼，很多人都能做到，但是我们没有看到哪个家庭里贴有这样的标语。其实这就是一种家庭文化，家庭就是一个小企业，有各自的分工，企业文化在某些方面应该向家庭文化学习。 我们经常看到，一些工厂里面贴了很多的标语，但是里面的员工做不到。这里面有几个方面，比如有些企业的文化是很广泛的东西，根本就不具备可执行性，有些企业的文化定的比国家的口号都大，这是一种大而空的企业文化，这种企业的文化，多是一种形象工程。另外还有一种情况，企业文化是外聘人员来搞的，有些干脆就请策划公司或者广告公司来做的，这种企业文化本身就不是企业本身特性的一种体现，自然是文化一套，实际一套。
不同企业文化需要不同人力资源管理人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。 1、人才招聘 什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润；有的则喜欢招聘刚毕业的学生，他们认为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公开招聘，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。 2、企业文化的同化 社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。
企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。但是不是说就可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。包括象TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。”企业文化的建设“形神不合”。由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。
其次，中国现实条件下的企业文化建设，应该着力在以下四个方面下功夫。 1、每个企业在建设企业文化时，都要致力于适合自身特点的超越性文化体系。其一是超越国界，要吸收各界文化中适合自己特点的内容，整合出自己的文化内涵；其二，超越“范式”，文化建设有规律无范式。企业要根据员工所能接受的方式，确立自己的文化体系。2、协调合作型企业文化。要求参予现代生产管理和竞争的员工与组织，都要具备合作意识和协调能力；第二，企业要立于不败之地，就必须依靠高度整合的整体文化。3、建立规范性企业文化。必须彻底摒弃传统经济中的粗放型文化，培育适合国际竞争的规范文化。4、要培养发挥每个职工聪明才智的创新文化，将个人价值取向与企业组织的整体价值导向有机地融为一体，相得益彰地发挥效应，取得个人成才与企业进步的双重效应。 面对世界性动荡与改组中的企业，要善于把持自己，文化定力是根本，文化变革是关键，推进企业文化建设是方向。（摘自：经济日报 作者：孟凡驰 ）
