一些大型国有企业，其“快鱼吃慢鱼”的市场竞争意识依然落后于中型或大型的民营企业。这些企业虽然也可能会制定或张贴出关于企业文化的文字，但真正执行起来却不能落实。有相当一部分的企业仅仅是将企业文化视为点缀之物，没有将其提升到足够的高度并与自身的长期发展和战略结合起来。 其次，企业文化融合尚须时日。在企业文化逐渐淡化的种种因素中，企业不断发展、人员不断流动、来自竞争对手的员工不断加入等是其中不可忽视的原因。企业文化丰富多采，具有不同企业文化特征的员工在一起共事，难免会出现一定程度的摩擦与不和谐的音符，从而影响企业的正常运营与发展。此外，没有对企业文化的高度认可，没有协同工作的意识，必将会导致因部门之间利益关系而产生一定程度的竞争。 第三，企业文化被人为割裂。一个没有统一整体企业文化的公司将会驶向何方？许多企业一方面有着公司级的企业文化，而另一方面各分公司又有着其各自不同的企业文化，这种不同的企业文化还会因不同分公司老总的更替而随之改变。由于分公司在企业文化上没有统一、延续、传承，从而导致分公司员工在不断地适应不断改变的文化。 第四，缺乏人性化的考核体系及必要的激励措施。很多企业为了快速发展，基本上是按照业绩导向来考核员工，而过程导向及其他考核指标则相对较弱。即便一些企业制定了综合考虑的考评指标，但在具体执行中仍做得很不到位。单纯以业绩为主，并将每一个员工看作是一个个销售数字，这将使双方都会渐生隔阂。此外，富有成效的激励机制较为匮乏是目前很多企业面临的现状。 第五，能力传递与知识共享匮乏。对于许多企业来讲，最为重要的是集团的能力和知识与其各分公司人员相互间的能力和知识的传递和共享。
市场永远不变的法则是永远在变，国有企业要想在变动迅速的市场中成功、持续地发展，做好做大做强，在市场经济的角逐中取胜，就必须加强企业文化建设。国有企业惟有高举企业文化大旗，不断创新企业文化，推动企业制度创新，技术创新，才能在竞争中充分彰显核心竞争力。企业文化打造企业精神企业文化是国有企业品牌延伸、精神升华、形象提升、效率提高、效益增长的保障。加强国有企业文化建设能提高企业和产品的知名度、美誉度、诚信度、忠诚度，不断弘扬和升华企业精神，使员工达到一种崇高的思想境界，从而提高国有企业核心竞争力。企业文化的核心是企业精神，企业精神是企业文化的集中反映。企业精神是企业全体员工现代意识与企业个性相结合而形成的一种群体意识。它既是企业现状的客观反映，是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念，是稳定性与动态性的统一，又具有独创性、创新性、时代性，还要求企业务实、求实、求精。它往往以简洁而富有哲理，独具特色的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象地再现出来，给员工以理想、信念、鼓励、荣誉、约束，使员工心灵深处引起共鸣，思想境界不断升华，在工作中牢记发展方向和经营宗旨，遵守价值准则和管理信条，始终保持昂扬向上，自强不息的精神状态，主动关注企业的前途，创造品牌，保护品牌，发展名牌，维护企业的声誉，为企业的发展贡献自己的全部力量。企业伦理、企业信用、企业声誉是企业理念不可缺少的基本要素，而企业理念是品牌特别是知名品牌的灵魂，是企业力量、效益和管理精华的体现。品牌，特别是驰名商标是企业的知识产权，其背后是文化的积淀。它虽然是一种名称、术语、标记、价值符号，但代表着产品的品质、特色、服务，提示着产品在消费者偏好中所处的位置，成为消费者在心目中的重要标志。
企业文化的行为规范 态度决定一切行为规范，也即通常所讲的BI部分，在国内企业的企业文化实施中是相当粗糙的，都是以员工手册为主的通用版本的千篇一律地套用，并没有较好地与主要指导行为的核心价值观紧密联系起来，形成一条完整的价值链。在跨国公司或世界500强公司中，这一点就做得比较好。 我们认为，在企业之中，在愿景、使命以及企业哲学基本假设的指引下形成核心价值观，再由核心价值观指导形成共同的行为模式，这就是企业文化。因此，企业文化的无形胜有形在于核心价值观得到大部分员工的认可与接受，并通过制度使员工逐步形成共同的行为规范。第一上述强调了是大部分员工接受，而不是全部员工，有可能一小部分员工会持保留意见，但其仍然必须按照共同行为规范的要求行为，否则，将不被接纳；第二，上述强调了是共同的行为规范，也就是说不是也不能使员工的所有行为都得到规范，只是依据核心价值观分解而应当固化于制度的行为规范。 行为的规范与固化必然来自于思维的同化，思维的同化又来源于价值观的牵引，这就是我们在企业文化战略行为规范实施部分应该牢记并执行的规则。在我们一个大型石材行业咨询客户的上海分公司总经理的办公室里，我们见到了他用于指导自身工作以及分公司员工行为的挂在墙上的几句话：“观念改变则行为改变，行为改变则习惯改变，习惯改变则业绩改变，业绩改变则命运改变。”正是在这样理念的指导下，上海分公司在生产办公总面积排上海同行业100位之后却做出了业绩排名前四五位的成绩。 并且在如何突出企业文化个性方面，共同的行为规范是能够较好地体现个性表征的方法。也就是通过核心价值观的分解，在行为规范上作出特别的规定，比如麦当劳的QSCV。
企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略战术实施获得成功的保证。企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。
