有两个迹象：1）员工对文化的看法与创始人迥异 2）个人对文化的反应相互不一致，表明其企业文化一片混乱，缺乏统领。该组织有两项相互竞争的工程计划就是再明显不过的例子。公司设想的是“协作、非政治化”的企业文化，可是工程团队之间却勾心斗角，看看谁能最终获胜。结果表明，竞争性活动侵蚀了企业所希望的那种文化的根基。防止失调我常说 CEO 的自我意识是企业成功的关键要素之一。比如前面所举的 XenSource 这个例子，领导者信奉并阐述了自己的文化“意图”，但是在实践上却又允许非常不同的做法。由于文化上的高度失调这家公司几乎失败了。记住，要确保你所相信的东西真正发生在企业里面。防止失调需要领导力并采取一些简单但重要的行动：前瞻性地定义对组织重要的文化属性—把它写下来然后让大家知道它在哪里，然后“说到做到”。你必须实践并证明自己的文化，有机制来在组织当中深入评估文化。设问如下问题：• 组织文化是否与定义的属性一致？• 差别在哪里？• 在保持强劲、一致的文化支柱方面哪些是做得对的，哪些是做得不对的？文化悖论：我不能改变文化，因为这不是我们的文化无论是否有意，文化都是在公司的早期形成的。活动和行为的不断重复逐渐形成了企业的文化要素。这些早期实践的例子可能包括 1）创业团队总是面试所有的应聘新人；2）公司的一切均以产品为核心。接受这些做法并不断重复就变成了企业文化，决定了公司的运作方式。然而，在早期行之有效的方式随公司的壮大有可能变得不合时宜。因此，企业有可能需要在两种相互冲突的文化属性中择其一。就拿“创业团队必须面试新人”这一条来说吧，这的确是一条很棒的文化实践，可确保新员工的完全匹配。
企业文化就是个“筐”什么都要往里装从“企业文化”这个名词问世以来，对于“企业文化”的争论一直伴随着企业文化在中国的成长，直到现在在理论和实战中一直存在着分歧。批评声音最大的就是对“企业文化是个筐，什么都往里装”。 当前中国企业文化最大的问题就是学术界与企业界脱节，国外的咨询公司最大的问题不是能力问题，而是与中国企业文化的脱节。国内学术界最大的问题就是企业文化研究的“务虚”现象严重，他们的思路往往停留在哲学的思辨与伦理的规范上。从文化来演绎企业文化，从伦理道德来规范企业文化，认为企业文化就是简单地把儒家伦理照搬过来。 冯希骏“文化筐”理论中，为什么要把企业文化定义为“”文化筐”？一是由于企业文化属于意识形态，每一个企业的员工的行为都是受到观念的支配，意识形态弥漫在企业的每一个地方；二是由于企业文化在现代管理理论中不再单纯地属于职能，而是流程和职能并重甚至流程大于职能。 企业文化是基于战略的文化，现在中国企业最大的问题是文化和战略是两张皮，都是自说自话，最终导致企业文化根本不是在服务战略，而是“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”。 “文化筐”理论解决的就是怎样把文化和战略紧密结合的操作手段。 “文化筐”理论的基础就是要将企业文化和战略紧密联系，将文化和流程紧密联系在一起，改变传统的将企业文化部门作为一个职能部门的观念，将企业文化部门视为流程中的一个环节，这也是符合现代管理理论的（对于企业文化的演变历程可以参考本文作者前几篇文章的观点或者参照《海尔告诉中国》一书中关于企业文化部分的阐释）。 那么，既然是流程中的一个环节，那么每一个流程中的工作，都是与文化紧密相连的，“文化筐”理论也是必然的推导结论。
企业文化就像是企业的发动机日前，在上海举行的主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛上，惠普副总裁、中国区总裁孙振耀先生如是说： 企业文化是一家企业能够持续成长、持续发展一个非常重要的核心，就像是企业的发动机一样。我们认为，企业核心是一个“动成长”的力量，这3个字代表的是在动态环境里能够持续不断的成长。一个企业有这种动成长的企业核心就可以保证自己用创新的力量改变世界。 一家企业文化的定义应该是这样定义的，一个是企业做事的方式，一个是企业对是非的定义，一个是企业对成功标准的定义。 动成长企业文化核心有4个主要内容，分别是经营战略、组织结构、企业价值观和评测标准跟奖励政策。一般人在谈论企业文化的时候，更多的是关心企业文化的价值观与企业文化行为。这些固然非常重要，但是在一个动态环境里，只是深化企业价值观还不够，只是改变企业文化战略也不够。 一个企业要持续不断的增长，就要持续不断地改变自己，由于这4个内容是紧密结合在一起的，所以要一起改变。在经营策略上，惠普公司在与康柏合并以后，采取了开放式的经营模式，把资源专注在一个特定领域里，成为全球最具有影响力的公司。由于客户所需要的是整个技术解决方案，而不是一部分就够了，因此我们跟其他的合作伙伴一起合作，从软件到硬件、到服务，提供整体解决方案给客户。当企业采取开放式的模式后，客户的选择机会多了，客户的选择弹性大了。 但是一个企业如果采取开放式的商业模式，要改变的不仅是战略，企业的组织结构也必须更多的注重外部的合作伙伴；企业的价值观更要相信诚实、正直的态度；企业的奖励政策更需要让员工跟其他的合作伙伴一起合作。
有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。有的企业文化建设目标存在“文化理想”现象，这些企业会提出超过企业范围改造世界的体现其所谓远大抱负、历史使命等“大而空”的宏伟目标，而缺乏脚踏实地的企业文化目标定位。二、主客体关系上的误区认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。一些企业的企业文化建设往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通，就是老板定个纲，再找专家设计企业文化体系，然后在全体员工中宣贯。这里企业文化建设的主体就是企业家，客体就是全体员工。应当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。企业领导者的文化素养、对企业文化建设的认知程度等，对一个企业的文化建设尤其是企业核心文化的构架起着十分重要的作用，但不能把企业文化等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员参与企业文化建设，因为企业员工是企业文化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。三、内容上的误区把企业文化的内容，要么简单为“企业”+“文化”，用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化，走进一些企业扑面而来的都是华而不实的标语口号;企业文化表象化，有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或者是美化厂容厂貌;企业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。
